Catégorie : Tendances

Holacratie, nous voici ?

Si vous n’avez pas encore été exposé(e) au concept holacratique1, ce sera très probablement bientôt le cas, si je considère la fréquence avec laquelle ce terme apparaît dans les publications et discussions récentes. La Libre Entreprise de ce week-end y consacre d’ailleurs quelques pages, sous le titre à connotation révolutionnaire de « Les Aristocadres à la lanterne ? ».

Voilà un titre qui devrait décevoir les promoteurs de l’holacratie, puisque cette dernière a l’ambition de donner pignon sur rue acceptable à la plupart des principes de la sociocratie, dont le nom, surtout aux États-Unis, mais également ici en Europe, a parfois des relents socialo-communistes bien peu compatibles avec l’idéologie capitaliste traditionnelle.

Mon impression personnelle est que les deux méthodes sont assez similaires, comme le montre2 le tableau ci-dessous :

Sociocratie (d’après sociocratie.net) Holacratie (d’après integralvision.fr)
Le consentement Le pilotage dynamique
Une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement. Les décisions se prennent par consentement (et non par consensus), avec une possibilité d’objections ouverte à tous les participants. Seules les tensions présentes comptent. Toutes décisions, politiques, responsabilité,… peuvent être reconsidérés à tout instant. Une bonne décision est une décision réalisable maintenant, et pas nécessairement la meilleure décision.
Les cercles L’organisation en cercles
La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle.
Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
L’entreprise est structurée en cercles interdépendants et auto-organisés à la manière d’un éco-organisme.
Chaque cercle (ou holon) transcende et inclut les cercles inférieurs ; il poursuit les objectifs fixés, mesure ses résultats, s’adapte et évolue.
Le double lien Liens Leaders & liens Représentants
Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle. Selon le principe du double-lien, chaque cercle comprend :
Un lien leader, responsable de l’équipe et de ses résultats,
Un lien représentant qui remonte les besoins de son cercle auprès du cercle supérieur.

Je retiens de cette comparaison que les deux méthodologies proposent une version humaniste du management, même si chaque approche a ses particularités.

Le phénomène est récent, le début officiel de l’holacratie remontant à un article de 2007 du Wall Street Journal, et semble plutôt anglophone3.

Pratiquement, sur holacracy.org, vous pourrez trouver comment mettre en œuvre l’holacratie, et tout en bas de cette page, comment le faire vous-même. Sur cette page se trouvent un guide de démarrage rapide ainsi que la constitution holacratique (lecture ardue à prévoir) qui peuvent servir au démarrage de l’holacratie dans votre organisation, même si les auteurs vous préviennent à de multiples reprises que le faire sans support (de leur part) n’est pas facile 😉

C’est le moment pour vous de pouvoir vérifier l’aptitude de votre organisation à rejoindre Zappos, (une des entreprises pionnières en la matière) et, qui sait, de démarrer ou de continuer le chemin vers une entreprise plus… juste.

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Les références à Wikipédia pointent cette fois sur la version anglaise, la version française n’étant pas encore à jour.
2Comme le dirait mon professeur de math à l’époque, il s’agit ici d’une monstration, et en aucun cas d’une démonstration.
3Le jour de parution de cet article, une recherche Google sur « Holacracy » mène à 230 000 résultats, tandis que « Holacratie » produit 11 400 résultats. 20 contre 1 pour nos amis anglophones 🙂

Organiser une réunion efficace… avec les participants ?

J’ai eu beaucoup de plaisir… et de soulagement (je n’étais pas le seul à vivre des réunions disons… améliorables) à lire Read This Before Our Next Meeting — The Modern Meeting Standard, lors de sa sortie en 2011, et il n’a pas pris une ride depuis lors.

Ce livre se démarque des nombreux trucs et astuces que l’on peut trouver sur Google sur l’organisation de réunions efficaces (1) par sa simplicité et par la pertinence de son contenu, parfois excessif, toujours porteur de questions pleines de sens.
Voici ses sept principes, que je vous livre brut de décoffrage :

  1. La réunion moderne soutient une décision qui a déjà été prise (même provisoirement).(2)
  2. La réunion moderne commence à l’heure, se déroule rapidement et se termine à l’heure.
  3. La réunion moderne limite le nombre de participants.
  4. La réunion moderne avance avec ceux qui sont préparés.(3)
  5. La réunion moderne produit des plans d’action engagés.
  6. La réunion moderne refuse d’être informative. La lecture préalable des documents de préparation est obligatoire.
  7. La réunion moderne fonctionne uniquement dans une culture de brainstorming.

La version originale est en anglais, et est disponible en ligne sur le site modernmeetingstandard.com. En écrivant ces principes, je ne peux m’empêcher de penser à toutes ces réunions mal engagées, mal préparées, interminables et… sans plan d’action final auxquelles j’ai déjà participé. C’était avant la publication du Modern Meeting Standard 😉

Voici un schéma d’animation qui a fait ses preuves, et qui a transformé de manière durable la manière de tenir les réunions de plus d’une équipe de Direction chez Solvay.

  1. Envoyer le livre Read This Before Our Next Meeting — The Modern Meeting Standard, (c’est une lecture très facile) ou une version réduite à chaque participant deux à trois semaines avant la réunion.
  2. Lors de la réunion, consacrer un atelier de 45′ au sujet des réunions efficaces. Objectifs : identifier les trois principes que le groupe trouve les plus importants pour progresser dans le sens de l’efficacité, et la manière de les mettre en œuvre.
  3. Tenir le cap pour les réunions suivantes.

À titre d’exemple, en animant cet atelier avec Pierre-Gilles Denis, un partenaire de Lateral, pour une équipe de dirigeants, voici la manière dont les participants ont intégré les règles 4 (préparation) et 6 (pas d’information) :

  • L’agenda de la réunion doit parvenir aux participants deux semaines avant la réunion, en mentionnant les points qui sont : pour décision, pour discussion (décision à prendre lors d’une réunion suivante) ou pour information.
  • Les documents à lire doivent parvenir aux participants au plus tard une semaine avant la réunion. Aucun temps ne sera consacré à relire ces documents pendant la réunion.
  • Si ces délais ne sont pas tenus, les points concernés sont retirés de l’ordre du jour.

Voilà une recette qui a le potentiel de changer durablement une réunion, quand le responsable du groupe est d’accord…
À vous de jouer, maintenant ! Les réunions plus efficaces sont à votre portée.

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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(1) Le jour de publication de cet article, une recherche Google sur le sujet mène à plus de 21 millions de résultats.
(2) Ce qui ne veut pas dire que la décision doit être prise de manière autocratique avant la réunion. Voir le livre et le site pour une explication plus fine à ce sujet.
(3) Traduction personnelle et positive de l’original anglais.

Améliorer le transfert des apprentissages acquis en formation?

Le transfert des apprentissages acquis en formation est un objectif que nous avons pour chaque projet de développement. Après avoir participé à une conférence très intéressante de Jean-François Roussel « viser le transfert en formation », j’envisage l’histoire un peu différemment : 3 leviers sont à notre disposition:

  1. l’apprenant, avant la formation : sa motivation constitue un ingrédient important du transfert. Dans un contexte d’apprentissage, elle se traduit par sa valeur perçue : l’apprenant est-il persuadé que la formation va lui permettre d’améliorer sa performance? Ressent-il un réel besoin par rapport à cette formation ? Le développement des compétences visées est-il prioritaire pour l’apprenant ?
  2. la pédagogie utilisée pendant la formation : développer des programmes de formation qui intègrent la dynamique de transfert dans la formation elle-même. Ceci demande des objectifs de transfert dès le début de la formation, une contextualisation maximale (de travailler sur des problèmes réels), de générer les échanges entre pairs ainsi que l’échange de bonnes pratiques après les expériences dans le contexte du travail.
  3. continuer à sensibiliser les managers à leur impact dans le transfert des apprentissages de leurs collaborateurs revenant d’une formation. Il s’agit ici de les informer de l’impact qu’ils ont sur le développement de leurs collaborateurs qui participent à des formations. Un (bon) manager aura un contact avec ses collaborateurs qui partent en formation pour tester leur motivation, les rendre acteurs par rapport à leur apprentissage. Il leur enverra des messages quelques jours avant la formation, par exemple pour les encourager à une rencontre de briefing sur la formation…

Je trouve cela vraiment enthousiasmant de continuer l’exploration des ingrédients nécessaires à la réussite d’un projet de formation, et de me demander duquel vais-je augmenter la qualité la prochaine fois !

Et pour vous, quel ingrédient va changer de goût en 2014 pour augmenter le transfert d’apprentissage de vos apprenants ?

Anne.

PS: Le livre de jean-François Roussel, Gérer la Formation Viser le Transfert, même s’il date de 2001, est toujours un mon livre de référence sur le sujet.
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Devenir un manager authentique – Manfred Kets de Vries – TedX 2013 Amsterdam

Manfred Kets de Vries est tout d’abord l’inoubliable mentor et un des formateurs du programme de l’INSEAD « Coaching & Consulting for Change » que j’ai eu l’opportunité de suivre en 2005-2006. Il est aussi un auteur infatigable, co-auteur et éditeur de plus de 35 livres. Ses livres et ses articles ont été traduits en 31 langues. Il est notamment l’auteur de The Leadership Mystique : Leading behavior in the human enterprise, qui a été traduit en français sous le titre : La face cachée du leadership (édition aujourd’hui épuisée, il reste disponible uniquement pour Kindle), un livre à mon avis incontournable au sujet du (top) manager.
En attendant la sortie de son nouveau livre, prévue pour la fin de ce mois de novembre, je vous propose de visionner Manfred lors du TedX à Amsterdam ce 6 novembre 2013. Il y reprend ses thèmes favoris et ce qui fait d’après lui un manager authentique. À son habitude, il déconstruit… avant de reconstruire. La reconstruction commence après 11 minutes de vidéo.

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Le management toxique

Le management toxique, un sujet bien d’actualité. Crise, pression des résultats, manifestations de toute-puissance… beaucoup d’éléments se liguent aujourd’hui pour favoriser des dérapages dommageables pour les personnes et leur organisation.
Une bonne raison pour vous intéresser à son décryptage et aux contremesures possibles :

Patrick Collignon et Chantal Vander Vorst, de l’Institute of Neurocognitivism (INC), viennent de publier un livre au titre évocateur : Le management toxique : Harcèlement, intolérances, missions impossibles… Comment s’en sortir ? Ils ont donné une interview dans la Libre Entreprise du 23 novembre 2013, et l’intégralité de leur interview est dans cet article.

Nous avions assisté en juin 2013 à la très intéressante conférence éponyme de Jacques Fradin (qui se trouve en ligne -en cinq parties- sur YouTube). Jacques Fradin est directeur de l’Institut de Médecine Environnementale et co-fondateur de l’INC, il a  publié un livre de référence dans le domaine du stress et des neurosciences, L’intelligence du stress. Une interview sur le sujet est parue en juin dans References.be, intitulée « Comment se sortir du management toxique », et est disponible en ligne.

Le management toxique, que vous soyez manager ou non, c’est un plus que de pouvoir le reconnaitre et de vous en prémunir.

Lateral, les activateurs de management juste.

La loyauté de vos collaborateurs influencée par l’ambiance de travail.

La loyauté des collaborateurs vis-à-vis de leur employeur est influencée tant par des aspects financiers que non financiers. C’est le résultat obtenu par PwC/ISW Limits dans leur première enquête test avec le « Reward Barometer ».

En tête figurent entre autres l’organisation de l’entreprise et l’ambiance de travail, même si  le package salarial est aussi important.

La motivation par rapport à son travail est principalement influencée par des aspects non financiers, comme le contenu de la fonction, l’organisation et l’ambiance de travail.

Vous trouverez le contenu complet dans cet article publié dans le quotidien La Libre Belgique de ce jeudi 14 novembre.

Lateral, les activateurs de management juste.