Catégorie : Tendances
Apprendre change mon cerveau, quelle nouvelle fantastique !
Une conférence de Steve Masson [1] m’a éclairée sur des aspects du fonctionnement de notre cerveau bien utile à tenir compte dans mes formations.
Le cerveau a une telle neuroplasticité, que plus il est activé, plus les connexions entre les neurones se développent. Et les neurones qui s’activent ensemble de façon répétée se connectent ensemble. Donc, plus je sollicite mon cerveau pour me développer, plus j’y créerai de nouveaux chemins. Pour mieux comprendre le mécanisme et ses retombées sur l’apprentissage, le cerveau est souvent comparé à une forêt dans laquelle l’apprenant marche. Densément peuplée d’une végétation abondante, la marche y est donc difficile initialement. Pour se déplacer, l’apprenant doit pousser les branches avec ses bras en plus d’écraser l’herbe et les petits arbustes avec ses pieds. Le passage répété du marcheur crée progressivement un sentier qui est de plus en plus facile à emprunter. Bien vite, ce sentier devient une voie privilégiée pour passer rapidement du point A au point B.
Voici trois aspects du fonctionnement du cerveau que j’ai choisi de partager avec vous parce qu’elles me parlent dans ma pratique.
1. « Pour apprendre, le cerveau de l’apprenant doit être actif »
Plus les neurones seront activés, plus riche sera l’apprentissage. Lorsque nous pensons « pédagogie active », nous pensons souvent « types d’activités variées ». Nous pouvons également le voir d’une autre façon : c’est la réactivation des apprentissages qui est également importante. C’est-à-dire l’importance de la récupération de la mémoire.
Activons à plusieurs reprises les neurones liés à un apprentissage en demandant à nos apprenants de se souvenir de ce que nous avons déjà exploré; posons des questions, proposons-leur d’expliquer ou de montrer le sujet à d’autres et cela réactivera leur mémoire et ainsi les connexions entre neurones se renforceront, et donc l’apprentissage avec elles.
L’article de Steve Masson, intitulé Espacer les périodes d’apprentissage vous permet d’approfondir ce point.
2. La mémorisation d’un apprentissage sera d’autant plus forte si nous espaçons les périodes d’apprentissage sur un même objectif.
Les recherches démontrent que l’efficacité (on apprend plus et on oublie moins vite) est beaucoup plus grande lorsque nous proposons cinq activités espacées dans le temps plutôt que ces mêmes cinq activités proposées en une seule séquence. Lorsque nous travaillons trop longtemps sur le même sujet d’apprentissage, le cerveau se désactive petit à petit, cela lui demande de moins en moins d’efforts. Ce qui a comme conséquence de stimuler dans une moindre mesure les connexions entre les neurones. Lorsque nous abordons un objectif dans des séances espacées dans le temps, nous réactivons à chaque fois les neurones et cela les renforce d’autant plus. Cela augmentera l’impact dans le temps de la mémorisation de cet apprentissage.
Des formations plus courtes et plus nombreuses? Proposer des activités avant et après nos formations?
Un autre article de Steve Masson vous permet d’approfondir : Pour que s’activent les neurones
3. L’apprentissage dépend de notre état d’esprit
Le troisième aspect qui m’a interpellé est la forte influence de l’état d’esprit lié à l’apprentissage sur celui-ci. En fonction de mon état d’esprit « fixe », c’est-à-dire peu de confiance en ma possibilité de me développer ou « dynamique » c’est-à-dire dans le choix d’affirmer ma capacité de m’améliorer, la qualité de mon apprentissage va varier. Jusqu’ici, cela paraît logique.
Comment influencer cet état d’esprit?
En informant l’apprenant que tout cerveau peut changer et donc en donnant quelques informations sur la plasticité du cerveau.
Et en changeant la façon dont nous prodiguons nos encouragements. Plutôt que de répondre à un apprenant qui dira « je ne suis pas bon en synthèse » par : « En effet. Peut-être que la synthèse, ce n’est pas une de tes forces. » Cette affirmation renforcera un état d’esprit « fixe ». À la place, multiplions ce type d’approche : ajouter le mot « encore » à ta phrase : « tu n’es pas encore bon en synthèse », ce qui va encourager un état d’esprit « dynamique », centré sur un effort à fournir.
Les formations que nous proposons intègrent ces aspects.
Et vous, quelle est la première idée de changement de vos formations que ceci vous inspire ?
Anne.
Lateral, les activateurs de management juste.
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[1] Steve Masson est professeur à la Faculté des sciences de l’éducation de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et directeur du Laboratoire de Recherche en Neuroéducation (LRN). Chercheur, il ne partage que des informations qui ont fait l’objet de recherches validées. À la différence de beaucoup de neuro-mythes bien répandus.
PME : Les bénéfices d’une belle cohésion d’équipe
Dans une PME, la gestion des ressources humaines se pratique parfois d’une manière informelle, principalement grâce à l’effectif réduit et à une grande proximité entre les salariés et les dirigeants. Ce côté informel ne doit pas occulter la nécessité de prendre soin et de développer l’équipe d’une manière professionnelle.
Cohésion et cohérence
Comment “booster” la contribution de chacun au succès de la mission de l’entreprise ? En se préoccupant des deux dimensions fondamentales de chaque équipe : la cohésion – se sentir ensemble- et la cohérence -vouloir ensemble-.
La cohésion concerne les mécanismes et phénomènes qui régissent la vie d’une équipe aux plans psychologique et social. Citons notamment les affinités entre les membres, les émotions, qu’elles soient individuelles ou collectives. Il s’agit aussi des enjeux personnels de chacun, qui sont souvent peu conscients et peu rationnels. Si la cohésion est gérée positivement dans une équipe, elle développe des forces qui ont pour effet de maintenir les membres soudés.
Une équipe active : cohérence
La cohérence est de nature logique et rationnelle. Elle concerne notamment l’analyse et la prise en compte de la réalité, la fixation d’objectifs de résultats ainsi que l’adéquation des moyens requis pour les atteindre, la distribution des rôles. Il s’agit également des activités de coordination de l’action, de l’élaboration des procédures, de la résolution de problème et de la prise de décision, sans négliger la circulation des idées et des informations ainsi que la gestion des relations avec l’environnement. Si la cohérence est gérée positivement, elle développe les forces qui permettent de consolider et de développer le niveau technique de l’activité individuelle et collective des membres. Toute équipe fonctionne sur ces deux dimensions. Une équipe active, c’est une équipe où ces deux dimensions sont gérées positivement et se nourrissent mutuellement.
De quels moyens le dirigeant de PME dispose-t-il pour créer cette activation ? La base de la cohérence, c’est de disposer d’une vision ayant du sens et qui puisse être une réelle boussole pour chacun dans l’organisation. Elle sera la plus efficace si elle est coconstruite avec l’équipe; bâtir ensemble, sur base d’une approche comme l’appreciative inquiry est très puissant. Cette approche part de l’énergie vitale de l’entreprise, de ce que nous faisons bien, de ce qui a donné de bons résultats auparavant pour définir ensemble ce que l’entreprise pourrait atteindre en mobilisant les réussites de chacun. Partir du positif a un pouvoir dynamisant très important.
Une vision partagée : cohésion
Les endroits où le dirigeant peut agir avec impact sur la cohésion sont les réunions de l’équipe. Avec une vision partagée, il est aisé de transformer ces moments de rencontre habituels en un espace-temps où la vision de l’entreprise est régulièrement activée, permettant ainsi à chacun de se l’approprier encore mieux et d’être stimulé.
À partir de là, quoi de plus énergétisant pour un membre de l’équipe que de trouver lors de ces réunions un lieu d’écoute et d’échanges où il/elle aura envie de partager ses initiatives, ses rêves, ses observations, ses doutes et ses objections. Un espace où ses propositions seront entendues et challengées. Un terrain où la liberté d’être soi et de déployer ses talents est encouragée. Un berceau d’innovation.
La communication relationnelle
Comment amener l’équipe à ce niveau d’écoute ? Le dirigeant peut opter pour une approche comme la communication relationnelle de Jacques Salomé, fondement de la responsabilisation, ou bien vivre une expérience en équipe telle que se transformer pour quelques heures en orchestre de non-musiciens et par le biais d’exercices ludiques, d’apprendre à s’écouter et à rebondir sur les propositions musicales de ses collègues. En peu de temps, l’équipe apprend à s’harmoniser, à s’adapter et à coopérer pour atteindre un but commun : la production collective d’une oeuvre musicale cohérente.
Anne et Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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Cet article est paru dans le supplément PME de Trends-Tendance du 25 juin 2015, ainsi que sur le site www.conseilspme.be (site disparu depuis lors)
Innovation et synectique : un cocktail avec un seul ingrédient !
Les brainstormings, vous en avez assez fait ? Un peu frustré(e) par le nombre d’idées géniales… et inapplicables ?
Je vous invite dans ce billet à regarder d’un autre oeil une approche d’innovation déjà ancienne et toujours pleine de ressources, la synectique, qui remet le porteur de question au centre du processus d’innovation.
À quoi sert l’approche synectique ?
La synectique est une méthodologie de résolution de problèmes qui se distingue par sa capacité à utiliser de manière consciente nos ressources inconscientes pour apporter des vues novatrices. Son outil principal est l’analogie. Nous l’appliquons avec succès à des problèmes récurrents ou pour lesquels on a l’impression d’avoir envisagé toutes les solutions.
Cette approche est d’ailleurs similaire (utilisation d’analogie et de contradiction) à la méthodologie TRIZ, que nos amis de XFive pratiquent couramment.
Comment ça marche ?
L’approche synectique telle que nous la pratiquons se présente de la manière suivante :
Le processus d’innovation synectique
Problème donné : la personne qui apporte le problème le décrit d’une manière suffisamment claire pour qu’il soit compréhensible par chacun des participants. Questions et réponses souhaitées pendant la présentation.
Analyse par « expert » : les personnes présentes donnent leur solution, si elles ont déjà rencontré ce problème. Elles peuvent aussi lister ce qui n’a pas marché. Le propriétaire du problème peut engager le dialogue à ce moment : « j’ai déjà essayé cela ».
Problème compris : quelques participants expriment le problème tel qu’ils l’ont compris suite aux deux premières phases. L’animateur choisit une des formulations proposées, avec l’accord du propriétaire.
Analogie (I) : l’animateur demande aux participants de proposer des analogies du problème compris. Il en choisit une qui lui semble la plus pertinente.
Analogie personnelle : l’animateur demande alors aux participants de se mettre dans la peau d’une des parties de l’analogie précédente. Par exemple, si l’analogie I est « le champ de maïs exposé aux intempéries », l’animateur demande de se mettre « dans la peau » d’un plant de maïs et d’échanger autour de cette expérience.
Titrage : l’animateur demande aux participants de créer le titre d’un livre ou d’un film qui, en quelques mots,s’inspire de l’analogie personnelle. Ce titre doit comporter une contradiction. Par exemple : « le clan des solitaires ».
Analogie (II) : l’animateur demande aux participants de proposer des analogies à partir du titre précédent. Il en choisit une qui lui semble la plus pertinente.
Analyse : l’animateur invite les participants à examiner en détail le fonctionnement de l’analogie énoncée à la phase précédente.
Application forcée : l’animateur demande aux participants comment l’analogie pourrait aider à résoudre le problème initial. Le propriétaire du problème note ses points de vue novateurs.
Création d’un point de vue novateur : le propriétaire du problème exprime les nouveaux points de vue qu’il a sur son problème, et les pistes de solution qu’il retire de la session.
Est-ce que ça marche ?
Récemment, Lateral a eu l’opportunité d’animer deux ateliers de pratique créative lors de la journée plénière d’Alter-Ego consacrée à la co-créativité2. J’animais l’atelier consacré à l’approche synectique, et Étienne Colllignon, partenaire de Lateral, en animait un autre basé sur la créativité par le dessin.
Le challenge était de produire des points de vue nouveaux, ou mieux des pistes de solution pour un problème pratique apporté par un des participants à l’atelier. Le tout en vingt minutes. Oui oui, vingt minutes, vous avez bien lu. Sur les quatre ateliers successifs, trois ont mené à des pistes de solution novatrices et un atelier a mené à un changement de point de vue.
Difficile d’espérer mieux en un si court laps de temps. Une approche synectique classique peut demander de quatre heures à un jour d’atelier, en fonction de la complexité du problème et du nombre de participants (de 7 à 12).
Les études de référence
La synectique, c’est tout d’abord huit ans de recherches sur le sujet de l’innovation. Commencées en 1944, elles ont été finalement appliquées chez Arthur D. Little en 1951-1952. W. Gordon a publié son livre de référence « Synectics: The Development of Creative Capacity » en décembre 19611. Le dernier article public décrivant l’approche a été publié en 1967 « The Operational Mechanism of Synectics ». Puis vient la création de Synectics Inc. et le passage de cette approche en mode privé. Les développements qui ont encore lieu sont réservés aux praticiens de la société Synectics Inc.
Plus d’information ?
L’article suivant, en français, est une bonne référence pour qui veut aller plus loin : Les démarches analogiques et métaphoriques, par Guy Aznar.
Alors, prêt pour l’innovation synectique ?
Patrick.3
Lateral, les activateurs de management juste.
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1La version française de 1965 et l’originale sont toutes deux épuisées. La version originale peut toujours s’acheter d’occasion sur amazon.com
2Une superbe initiative qui montre toute la vitalité de la Chambre de Commerce et de l’Industrie CCI-LVN. Merci à Jane Betsch pour sa confiance et son organisation sans faille.
3Le titrage de cet article est un clin d’oeil à la phase de titrage de la méthodologie : trouver un titre comprenant une contradiction.
Quand l’équipe se fait efficace : le principe du cercle dynamique
Quoi de plus banal aujourd’hui qu’une équipe qui se sent dépossédée de son avenir ? Quoi de moins motivant aussi que de se référer à des objectifs imposés « d’en haut » ? Avec quel impact sur l’efficience de l’équipe ?
La gouvernance dynamique recrée l’équipe efficace au travers d’un apport de sens par l’équipe elle-même. Après la décision par consentement, le cercle est le nom que la gouvernance dynamique attribue à l’équipe dans son deuxième principe.
Pourquoi utiliser le nom de cercle ?
Parce que le cercle est un mot très symbolique – d’autres ont préféré dans le passé celui de table ronde – et qui est utilisé ici à juste titre car, dans l’équipe sociocratique, chacun a la même importance. C’est le lieu nécessaire où chaque individu a le droit à la parole et à l’écoute, indépendamment des structures organisationnelles et hiérarchiques.
Le cercle, c’est une structure qui permet de mettre sur pied une équipe gagnante.
Qu’est-ce qu’un cercle et où le trouve-t-on ?
Les cercles « se collent » à l’organisation existante, ils respectent la structure en place. Tous les membres d’un service, par exemple, sont membres de droit du cercle correspondant.
Comment décide le cercle ?
Quand le cercle se réunit à propos de sujets politiques, comme la résolution de problèmes, les échanges d’idées, la résolution de conflits, la mise au point de stratégies, tous ses membres sont sur le même pied, y compris le manager opérationnel du service, et les décisions sont prises, sans surprise, par consentement.
Quand il s’agit de traiter des problèmes opérationnels et les affaires au jour le jour, les décisions concernant le cercle se prennent de toute manière que le cercle juge efficace : autocratie, vote majoritaire, majorité des 2/3… tant que la décision sur la manière de décider est prise par consentement.
Mais où est la logique, alors ? En fait, toute décision opérationnelle est cadrée par la politique qui elle, est définie par consentement.
Quelles sont les fonctions nécessaires pour qu’un cercle fonctionne bien ?
Les fonctions du cercle qui assurent son bon fonctionnement sont au nombre de quatre :
- Le responsable opérationnel : il est choisi par le cercle supérieur, quand il y en a un. Il est là pour écouter. Il ne peut être ni facilitateur, ni représentant.
- Le secrétaire : il rédige l’ordre du jour, pour lequel il a le consentement du groupe, et rédige le compte-rendu. Il vérifie que tous les points sont traités. Il assiste le facilitateur sur le respect du protocole. Il tient le carnet de bord, la liste de tout ce qui a été fait par le cercle. Ce carnet de bord est rendu accessible à toute l’organisation.
- Le facilitateur : il assure le respect du protocole, notamment pour assurer la décision par consentement, et permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu. Il s’exprime en dernier lors d’un tour de cercle.
- Le représentant : il représente le cercle au niveau supérieur. Il a la confiance des membres et n’a pas à se justifier au sujet des décisions auxquelles il a consenti. Il discute de l’ordre du jour de tous les cercles auxquels il appartient.
Le facilitateur, le représentant et le secrétaire sont choisis par consentement. Les profils souhaités et la durée de chacun des mandats sont à fixer avant l’élection.
Quelles ont les responsabilités du cercle ?
Chaque cercle est responsable d’établir sa vision – le monde idéal que le cercle peut contribuer à créer – et sa mission – qu’est-ce que le cercle fait pour atteindre sa vision.
Chaque cercle est également responsable de produire – les opérations – , mais aussi il établit ses propres directives – direction – et il évalue chaque étape de sa production et les objectifs associés – mesure -. en opérant les mécanismes de rétro-action nécessaires sur ses directives. activités. dynamique vient des boucles de rétro-action entre ses différentes activités.
La rétro-action entre la mesure et la direction constitue la partie importante de la dynamique, car c’est celle qui manque souvent dans la gestion classique des équipes. Cette manière de faire reste semi-autonome, car certains objectifs peuvent venir du cercle supérieur.
En pratique
En pratique, ce ne sont pas les mots (cercle ou équipe) qui font la différence, ce sont les comportements et les rôles de chacun, y compris le manager.
J’ai personnellement expérimenté le facilitateur et le représentant lors de mes deux dernières années comme manager, chez Solvay, et les résultats ont été épatants. Faire faciliter les réunions de mon équipe me permettait de prendre mon rôle de manager, et le représentant a été une aide précieuse à la fois lors de mes réunions avec ma hiérarchie, et lors du feedback à mon équipe. Avec du recul, je regrette de ne pas avoir utilisé la décision par consentement, et préféré soit l’autocratie, soit le consensus.
Que chaque équipe soit responsable de l’établissement de ses objectifs et de leur mesure, c’est pour moi du pur bon sens. Qu’elle soit également en charge de la direction des opérations est moins répandu, c’est souvent le rôle exclusif du manager, et que la rétro-action soit mise en place par l’équipe est encore plus rare. Pourtant, quelle simplicité et, à nouveau, quel bon sens dans cette manière de faire, n’est-ce pas ? Quand mon équipe a pris la direction des opérations, j’ai pu assurer le rôle de manager avec un contrat à mi-temps. Quelle belle preuve d’efficience, n’est-ce pas ?
Comme vous pouvez le lire, je crois que toute équipe peut emprunter de belles manières de faire au cercle sociocratique. Je pense principalement à pratiquer en équipe le processus de décision par consentement sur les sujets stratégiques et politiques, et à la désignation d’un facilitateur, d’un secrétaire et pourquoi pas d’un représentant vers le cercle supérieur.
Alors, prêt pour le changement ?
Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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Décider par consentement, ou quand personne ne dit non.
Nous avons tous pu connaître des réunions où prendre une décision était difficile. Ce moment où par exemple deux choix différents opposent le groupe, majorité contre minorité, ou bien encore où vous sentez que quelques participants ne vont pas se reconnaître dans la décision finale… et bloquer le projet dans le futur.
Cette situation vous est familière ?
Mieux vaut ne pas en arriver là. Ici aussi, je préfère un peu de prévention à beaucoup de correction. Et améliorer la prise de décision par le groupe pourrait bien changer votre vie.
Dans mon expérience, les décisions sont souvent prises par consensus – l’accord positif et unanime -, parfois par vote et, si aucun accord ne semble possible, de manière finalement autocratique – une seule personne décide, le secrétaire, la présidente, ou encore le participant qui a parlé le plus fort.
Connaissez-vous la prise de décision par consentement ? Le consentement de chacun est obtenu quand plus personne n’a d’objection importante et argumentée à émettre par rapport à la décision à prendre. Aucune voix n’est prépondérante dans ce processus, chacun a droit à la même écoute.
Dans ce contexte, une objection est un cadeau que chaque participant fait au groupe, dans la mesure où elle est :
- Importante : non prise en compte et levée, elle empêcherait la personne de travailler, ou d’atteindre l’objectif en cours. Le résultat du groupe pourrait en être fortement touché.
- Argumentée : l’objection s’appuie sur des faits.
Et le participant soulevant une objection est la première personne à qui l’on va demander de la lever, c’est-à-dire de venir en force de proposition.
Observez aussi le besoin de clarté de l’objectif, nécessaire pour la prise en compte d’une objection. Sans vision claire préalable de l’objectif, difficile de dire quel sera l’impact de l’objection et donc difficile de la traiter.
En pratique, quel est le processus à appliquer pour décider par consentement ?
- Demander à la personne qui porte la proposition de la présenter.
- Effectuer un tour des participants de demandes d’explications.
- Effectuer un autre tour des premières réactions, en les maintenant assez brèves.
- Faire le tour des participants et demander à chacun s’il a une objection (importante et argumentée).
- Traiter l’objection1, d’abord par la personne qui la soulève, et ensuite par le groupe si nécessaire. Quand l’objection est résolue, la personne qui porte la proposition l’amende si nécessaire, et retour au point 4. Si l’objection n’est pas résolue après deux tours, elle est escaladée au niveau supérieur.
- Quand il n’y a plus d’objection, annoncer le résultat de la discussion.
Dans cette manière de faire, tout peut être dit, et d’ailleurs tout sera dit. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir un facilitateur expérimenté dans le groupe, et parfois même un facilitateur extérieur.
Oui, mais, Patrick… est-ce que ça ne prend pas beaucoup de temps d’écouter les objections de chaque participant ? Oui, cela prend du temps. En fait, il s’agit de prendre le temps ici… pour en gagner beaucoup plus tard – vous vous souvenez des « accords » de principe de certains participants qui mènent à un blocage long et pénible quelques semaines plus tard ?
Et aussi, toutes les décisions ne se prennent pas de cette manière. Le consentement est conçu pour les décisions importantes, qu’elles soient politiques ou stratégiques. Les décisions opérationnelles peuvent même se prendre de manière autocratique, si chacun y a consenti auparavant.
Allez ! En route vers de meilleures décisions ?
Patrick.
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1Il y a d’autres variantes disponibles pour le traitement des objections. Si elles sont nombreuses, il est possible de les noter au tableau et de les traiter par une discussion de groupe, dans laquelle le facilitateur demande au groupe de trouver les moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections notées.
Une gouvernance qui remplace le « ou » par le « et », ca vous dit ?
J’ai envie de partager avec vous les traits saillants d’une formation à la gouvernance dynamique, aussi appelée sociocratie1, que je viens de suivre à Paris et qui était organisée par Fabien et Patricia Chabreuil2.
Patricia et Fabien Chabreuil lors de la formation à la sociocratie
Pourquoi un nouveau mode de gouvernance ?
Parmi beaucoup de raisons, voici les principales : notre société et nos organisations se sont complexifiées à un point tel qu’il est devenu difficile au « top » de prendre des décisions applicables sur le terrain ; parce qu’il est possible de remettre du « et » – la collaboration- à la place du « ou » -l’opposition, ou l’individualisme- ; parce que nous sommes trop éduqués pour accepter encore l’autocratie comme mode de gouvernance ; [ajoutez votre propre raison ici…].
La sociocratie, en quelques mots3, c’est une méthode pour nous organiser nous-mêmes à vivre et à travailler plus efficacement et plus harmonieusement. Elle peut être utilisée par une famille, une maison médicale, une équipe commerciale, une association de voisins, une entreprise voire une communauté tout entière.
Ce qui m’apparaît c’est à la fois la simplicité et la robustesse des principes fondateurs de la sociocratie, qui peuvent se décliner en quatre règles :
- La prise de décision par consentement : une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
- Le cercle : un cercle correspond à chaque élément de la structure décisionnelle de l’organisation. Les cercles organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Chaque cercle est responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
- Le double lien : un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le manager opérationnel du cercle.
- L’élection sans candidat : quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction donnée, le cercle procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.
Je vous propose donc, dans les jours et semaines à venir, un éclairage sur chacune de ces règles que nous avons eu l’occasion de vivre et leur utilisation pratique dans vos réunions, formations, animations d’équipe. Notez bien que ces protocoles, adaptés de la théorie des systèmes par Gerard Endenburg, sont accessibles publiquement.
Patrick.
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1du latin socius, associé ou compagnon, et du grec kràtos, souveraineté. La souveraineté des compagnons, ce n’est pas mal, hein !
2Les Chabreuil sont actifs dans les domaines de la gouvernance dynamique, de l’ennéagramme et de la spirale dynamique. Ils ont écrit plusieurs livres de référence sur ces différents sujets :
- Spirale dynamique – 2e édition – Comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent
- Le Grand Livre de l’Ennéagramme
- Comprendre et gérer les types de personnalité : Guide de l’ennéagramme en entreprise
Comme vous pouvez le voir, aucun livre sur la gouvernance dynamique elle-même. Il est difficile de conseiller un livre en français sur le sujet. Si vous lisez l’anglais, je ne puis que vous recommander cet ouvrage de référence : We the People. Si vous lisez le néerlandais, je vous invite à visiter la bibliographie disponible sur le site de la sociocratie aux Pays-Bas.
Consultez également le site web d’IDEOdynamic, d’où j’ai repris les définitions ci-dessus, et qui est une source d’information remarquable.
3Traduit de l’américain, source We the People
En direct du SOL Global Forum 2014
Depuis ce lundi jusqu’à mercredi, Lateral participe au forum mondial de SOL, the Society for Organisational Learning, qui se tient à Paris.
Quelques thèmes qui seront abordés, dans le cadre global de la métamorphose de notre société :
– les nouveaux types de leadership
– la nouvelle gouvernance
– les nouveaux modèles économiques
– la transformation intérieure
– les apprentissages
– les cités apprenantes (un monde durable)
Vous aurez reconnu ici des thèmes qui nous sont importants. Nous sommes prêts à les introduire dans nos pratiques, et nous avons déjà envie de les partager avec vous.
Quelques pointures du forum SOL : trois jeunes personnes qui ont donné un témoignage émouvant, puis, respectivement 5°, 6° et 8° à partir de la gauche : Alain de Vulpian, Arie de Geus et Peter Senge.
Nous serons heureux d’en discuter avec vous lors de notre retour.
Anne et Patrick
Les activateurs de management juste.
Le SPF Sécurité Sociale, un modèle ?
J’ai eu l’occasion de visiter cette semaine le Service Public Fédéral Sécurité Sociale dans la Tour des Finances, à Bruxelles. C’était une bonne idée du Groupe Epsilon, le bien connu « Learning & Development network » de Belgique.
Quelle bonne surprise ! Quel régal !
Ils nous ont décrit leur histoire, le déménagement du Ministère vers le SPF, la réforme Copernic de 2002, l’arrivée d’un patron qui voulait que cela change… avec le personnel. Aujourd’hui, dans la Tour des Finances, c’est une nouvelle organisation dans de nouveaux locaux. Avec un comité de direction qui prend les gens pour des adultes … c’est déjà une recette gagnante.
Je ne m’attendais pas, dans le service public, à parler d’organisation apprenante, d’émergence d’un nouveau management induit par l’organisation, d’un patron visionnaire, de bottom-up, de cercles de développement, de génération Y à attirer…
Voici une photo de l’open space tel qu’il est réellement après la première révision.
En fait, ce n’est pas l’arrangement original, plus compact. La raison ? L’open space est revu, jusqu’à présent tous les 18 mois. S’il y autant de place, c’est que des installations non essentielles ont disparu … au profit de cet espace supplémentaire. Et en même temps, un étage complet de la Tour des Finances a été libéré par le personnel du SPF.
Les fondamentaux du changement tels qu’elles1 nous les ont décrit :
- Une vision soutenue par le comité de direction
- Être transparent. Ne pas mentir. Communiquer suffisamment et à temps.
- Être participatif. Le top-down ne suffit pas.
- Soutenir le management par des trajets de développement
Voilà une organisation pour laquelle nous aimerions bien travailler ! Et elle fait des petits ! Entrez donc dans le nouveau monde du travail, qui présente un manifeste commençant comme ceci :
- Afin d’évaluer nos collaborateurs, nous raisonnons en termes de résultats, non de présence.
- Nos collaborateurs sont parfaitement au fait de ce que nous attendons d’eux, selon des critères qualitatifs et/ou quantitatifs.
Je vous laisse imaginer la suite.
Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Et oui, 62% de femmes au SPF Sécurité Sociale à l’époque de cette visite.
La responsabilité sans l’autorité : et votre puissance personnelle ?
Ayant donné récemment une série de formations dans une grande entreprise, je reste subjugué par un sentiment d’impuissance que j’ai observée parmi les participants. Impuissance face aux exigences de l’organisation et de leur responsable direct : comment mettre en œuvre une initiative supplémentaire, sans réelle autorité sur mon équipe ?
Les participants ont très fortement réagi quand je leur ai proposé l’affirmation suivante : « La responsabilité sans l’autorité, cela peut rendre les managers fous ». Cette graine de sagesse a été dispensée par Abraham Zaleznik, professeur peu conventionnel à la Harvard Business School, lors de sa visite en 2005 en tant qu’intervenant dans le programme Coaching and Consulting for Change de l’INSEAD.
En effet, la grande majorité des participant(e)s à ces formations, managers et même managers de managers, se plaignaient de ceci : « la tendance organisationnelle dans notre entreprise est de déléguer la responsabilité tout en prenant soin de ne pas déléguer l’autorité ».
C’est un fait que, dans une organisation, si la responsabilité est extensive1 (un manager qui délègue un projet à sa collaboratrice reste responsable de ce projet devant son supérieur), l’autorité est elle intensive (si c’est la collaboratrice qui a le pouvoir d’engager le budget, cette autorité n’est de facto plus celle de son manager). Il y a donc dans une organisation bien plus de responsabilité que d’autorité. Pas de surprise dès lors qu’il soit plus « facile » de déléguer la responsabilité que l’autorité.
Que peut faire le manager quand il reçoit moins d’autorité que de responsabilité ? Se plaindre… 😉 ou s’engager en mettant en jeu sa puissance personnelle.
La puissance personnelle, c’est pour moi le contraire de l’impuissance que j’ai observée. Mettre en jeu la puissance personnelle, c’est la capacité de dire non à une responsabilité sans autorité adéquate, c’est la capacité de faire la demande d’autorité à son supérieur, c’est aussi la capacité de négocier l’autorité minimale pour la responsabilité à endosser.
En mettant en jeu la puissance personnelle, l’équilibre entre autorité et responsabilité est modifié de la manière suivante :
autorité + puissance personnelle = responsabilité2
C’est une solution possible. Quelle est votre solution pour rester sain(e) d’esprit dans une telle situation ?
Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Au sujet des variables intensives et extensives, voir cet article sur Wikipédia.
2Je vous invite à consulter cet excellent article de Bushardt, Glascoff, Doty, Frank & Burke paru dans Advances in Management, vol. 3 (9), Sep 2010, intitulé « Delegation, Authority and Responsibility: A Reconfiguration of an old Paradigm ». Cet accès direct nécessite un abonnement aux services de EBSCOHost.