Quoi de plus banal aujourd’hui qu’une équipe qui se sent dépossédée de son avenir ? Quoi de moins motivant aussi que de se référer à des objectifs imposés « d’en haut » ? Avec quel impact sur l’efficience de l’équipe ?

La gouvernance dynamique recrée l’équipe efficace au travers d’un apport de sens par l’équipe elle-même. Après la décision par consentement, le cercle est le nom que la gouvernance dynamique attribue à l’équipe dans son deuxième principe.

Pourquoi utiliser le nom de cercle ?

Parce que le cercle est un mot très symbolique – d’autres ont préféré dans le passé celui de table ronde – et qui est utilisé ici à juste titre car, dans l’équipe  sociocratique, chacun a la même importance. C’est le lieu nécessaire où chaque individu a le droit à la parole et à l’écoute, indépendamment des structures organisationnelles et hiérarchiques.

Le cercle, c’est une structure qui permet de mettre sur pied une équipe gagnante.

Qu’est-ce qu’un cercle et où le trouve-t-on ?

Les cercles « se collent » à l’organisation existante, ils respectent la structure en place. Tous les membres d’un service, par exemple, sont membres de droit du cercle correspondant.

Comment décide le cercle ?

Quand le cercle se réunit à propos de sujets politiques, comme la résolution de problèmes, les échanges d’idées, la résolution de conflits, la mise au point de stratégies, tous ses membres sont sur le même pied, y compris le manager opérationnel du service, et les décisions sont prises, sans surprise,  par consentement.

Quand il s’agit de traiter des problèmes opérationnels et les affaires au jour le jour, les décisions concernant le cercle se prennent de toute manière que le cercle juge efficace : autocratie, vote majoritaire, majorité des 2/3… tant que la décision sur la manière de décider est prise par consentement.

Mais où est la logique, alors ? En fait, toute décision opérationnelle est cadrée par la politique qui elle, est définie par consentement.

Quelles sont les fonctions nécessaires pour qu’un cercle fonctionne bien ?

Les fonctions du cercle qui assurent son bon fonctionnement sont au nombre de quatre :

1. Le responsable opérationnel : il est choisi par le cercle supérieur, quand il y en a un. Il est là pour écouter. Il ne peut être ni facilitateur, ni représentant.
2. Le secrétaire : il rédige l’ordre du jour, pour lequel il a le consentement du groupe, et rédige le compte-rendu. Il vérifie que tous les points sont traités. Il assiste le facilitateur sur le respect du protocole. Il tient le carnet de bord, la liste de tout ce qui a été fait par le cercle. Ce carnet de bord est rendu accessible à toute l’organisation.
3. Le facilitateur : il assure le respect du protocole, notamment pour assurer la décision par consentement, et permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu. Il s’exprime en dernier lors d’un tour de cercle.
4. Le représentant : il représente le cercle au niveau supérieur. Il a la confiance des membres et n’a pas à se justifier au sujet des décisions auxquelles il a consenti. Il discute de l’ordre du jour de tous les cercles auxquels il appartient.

Le facilitateur, le représentant et le secrétaire sont choisis par consentement. Les profils souhaités et la durée de chacun des mandats sont à fixer avant l’élection.

Quelles ont les responsabilités du cercle ?

Chaque cercle est responsable d’établir sa vision – le monde idéal que le cercle peut contribuer à créer – et sa mission – qu’est-ce que le cercle fait pour atteindre sa vision.

Chaque cercle est également responsable de produire – les opérations – , mais aussi il établit ses propres directives – direction – et il évalue chaque étape de sa production et les objectifs associés – mesure -.  en opérant les mécanismes de rétro-action nécessaires sur ses directives. activités.  dynamique vient des boucles de rétro-action entre ses différentes activités.

La rétro-action entre la mesure et la direction constitue la partie importante de la dynamique, car c’est celle qui manque souvent dans la gestion classique des équipes. Cette manière de faire reste semi-autonome, car certains objectifs peuvent venir du cercle supérieur.

En pratique

En pratique, ce ne sont pas les mots (cercle ou équipe) qui font la différence, ce sont les comportements et les rôles de chacun, y compris le manager.

J’ai personnellement expérimenté le facilitateur et le représentant lors de mes deux dernières années comme manager, chez Solvay, et les résultats ont été épatants. Faire faciliter les réunions de mon équipe me permettait de prendre mon rôle de manager, et le représentant a été une aide précieuse à la fois lors de mes réunions avec ma hiérarchie, et lors du feedback à mon équipe. Avec du recul, je regrette de ne pas avoir utilisé la décision par consentement, et préféré soit l’autocratie, soit le consensus.

Que chaque équipe soit responsable de l’établissement de ses objectifs et de leur mesure, c’est pour moi du pur bon sens. Qu’elle soit également en charge de la direction des opérations est moins répandu, c’est souvent le rôle exclusif du manager, et que la rétro-action soit mise en place par l’équipe est encore plus rare. Pourtant, quelle simplicité et, à nouveau, quel bon sens dans cette manière de faire, n’est-ce pas ? Quand mon équipe a pris la direction des opérations, j’ai pu assurer le rôle de manager avec un contrat à mi-temps. Quelle belle preuve d’efficience, n’est-ce pas ?

Comme vous pouvez le lire, je crois que toute équipe peut emprunter de belles manières de faire au cercle sociocratique. Je pense principalement à pratiquer en équipe le processus de décision par consentement sur les sujets stratégiques et politiques, et à la désignation d’un facilitateur, d’un secrétaire et pourquoi pas d’un représentant vers le cercle supérieur.

Alors, prêt pour le changement ?

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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Nous avons tous pu connaître des réunions où prendre une décision était difficile. Ce moment où par exemple deux choix différents opposent le groupe, majorité contre minorité, ou bien encore où vous sentez que quelques participants ne vont pas se reconnaître dans la décision finale… et bloquer le projet dans le futur.

Cette situation vous est familière ?

Mieux vaut ne pas en arriver là. Ici aussi, je préfère un peu de prévention à beaucoup de correction. Et améliorer la prise de décision par le groupe pourrait bien changer votre vie.

Dans mon expérience, les décisions sont souvent prises par consensus – l’accord positif et unanime -, parfois par vote et, si aucun accord ne semble possible, de manière finalement autocratique – une seule personne décide, le secrétaire, la présidente, ou encore le participant qui a parlé le plus fort.

Connaissez-vous la prise de décision par consentement ? Le consentement de chacun est obtenu quand plus personne n’a d’objection importante et argumentée à émettre par rapport à la décision à prendre. Aucune voix n’est prépondérante dans ce processus, chacun a droit à la même écoute.

Dans ce contexte, une objection est un cadeau que chaque participant fait au groupe, dans la mesure où elle est :

• Importante : non prise en compte et levée, elle empêcherait la personne de travailler, ou d’atteindre l’objectif en cours. Le résultat du groupe pourrait en être fortement touché.
• Argumentée : l’objection s’appuie sur des faits.

Et le participant soulevant une objection est la première personne à qui l’on va demander de la lever, c’est-à-dire de venir en force de proposition.

Observez aussi le besoin de clarté de l’objectif, nécessaire pour la prise en compte d’une objection. Sans vision claire préalable de l’objectif, difficile de dire quel sera l’impact de l’objection et donc difficile de la traiter.

En pratique, quel est le processus à appliquer pour décider par consentement ?

1. Demander à la personne qui porte la proposition de la présenter.
2. Effectuer un tour des participants de demandes d’explications.
3. Effectuer un autre tour des premières réactions, en les maintenant assez brèves.
4. Faire le tour des participants et demander à chacun s’il a une objection (importante et argumentée).
5. Traiter l’objection¹, d’abord par la personne qui la soulève, et ensuite par le groupe si nécessaire. Quand l’objection est résolue, la personne qui porte la proposition l’amende si nécessaire, et retour au point 4. Si l’objection n’est pas résolue après deux tours, elle est escaladée au niveau supérieur.
6. Quand il n’y a plus d’objection, annoncer le résultat de la discussion.

Dans cette manière de faire, tout peut être dit, et d’ailleurs tout sera dit. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir un facilitateur expérimenté dans le groupe, et parfois même un facilitateur extérieur.

Oui, mais, Patrick… est-ce que ça ne prend pas beaucoup de temps d’écouter les objections de chaque participant ? Oui, cela prend du temps. En fait, il s’agit de prendre le temps ici… pour en gagner beaucoup plus tard – vous vous souvenez des « accords » de principe de certains participants qui mènent à un blocage long et pénible quelques semaines plus tard ?

Et aussi, toutes les décisions ne se prennent pas de cette manière. Le consentement est conçu pour les décisions importantes, qu’elles soient politiques ou stratégiques. Les décisions opérationnelles peuvent même se prendre de manière autocratique, si chacun y a consenti auparavant.

Allez ! En route vers de meilleures décisions ?

Patrick.

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¹Il y a d’autres variantes disponibles pour le traitement des objections. Si elles sont nombreuses, il est possible de les noter au tableau et de les traiter par une discussion de groupe, dans laquelle le facilitateur demande au groupe de trouver les moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections notées.

J’ai envie de partager avec vous les traits saillants d’une formation à la gouvernance dynamique, aussi appelée sociocratie¹, que je viens de suivre à Paris et qui était organisée par Fabien et Patricia Chabreuil².

Pourquoi un nouveau mode de gouvernance ?

Parmi beaucoup de raisons, voici les principales :  notre société et nos organisations se sont complexifiées à un point tel qu’il est devenu difficile au « top » de prendre des décisions applicables sur le terrain ; parce qu’il est possible de remettre du  « et » – la collaboration- à la place du « ou » -l’opposition, ou l’individualisme- ; parce que nous sommes trop éduqués pour accepter encore l’autocratie comme mode de gouvernance ; [ajoutez votre propre raison ici…].

La sociocratie, en quelques mots³, c’est une méthode pour nous organiser nous-mêmes à vivre et à travailler plus efficacement et plus harmonieusement. Elle peut être utilisée par une famille, une maison médicale, une équipe commerciale, une association de voisins, une entreprise voire une communauté tout entière.

Ce qui m’apparaît c’est à la fois la simplicité et la robustesse des principes fondateurs de la sociocratie, qui peuvent se décliner en quatre règles :

1. La prise de décision par consentement : une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
2. Le cercle : un cercle correspond à chaque élément de la structure décisionnelle de l’organisation. Les cercles organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Chaque cercle est responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
3. Le double lien : un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le manager opérationnel du cercle.
4. L’élection sans candidat : quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction donnée, le cercle procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Je vous propose donc, dans les jours et semaines à venir, un éclairage sur chacune de ces règles que nous avons eu l’occasion de vivre et leur utilisation pratique dans vos réunions, formations, animations d’équipe. Notez bien que ces protocoles, adaptés de la théorie des systèmes par Gerard Endenburg, sont accessibles publiquement.

Patrick.
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¹du latin socius, associé ou compagnon, et du grec kràtos, souveraineté. La souveraineté des compagnons, ce n’est pas mal, hein !
²Les Chabreuil sont actifs dans les domaines de la gouvernance dynamique, de l’ennéagramme et de la spirale dynamique. Ils ont écrit plusieurs livres de référence sur ces différents sujets :

• Spirale dynamique – 2e édition – Comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent
• Le Grand Livre de l’Ennéagramme
• Comprendre et gérer les types de personnalité : Guide de l’ennéagramme en entreprise

Comme vous pouvez le voir, aucun livre sur la gouvernance dynamique elle-même. Il est difficile de conseiller un livre en français sur le sujet. Si vous lisez l’anglais, je ne puis que vous recommander cet ouvrage de référence : We the People. Si vous lisez le néerlandais, je vous invite à visiter la bibliographie disponible sur le site de la sociocratie aux Pays-Bas.
Consultez également le site web d’IDEOdynamic, d’où j’ai repris les définitions ci-dessus, et qui est une source d’information remarquable.
³Traduit de l’américain, source We the People