Décider par consentement, ou quand personne ne dit non.

Nous avons tous pu connaître des réunions où prendre une décision était difficile. Ce moment où par exemple deux choix différents opposent le groupe, majorité contre minorité, ou bien encore où vous sentez que quelques participants ne vont pas se reconnaître dans la décision finale… et bloquer le projet dans le futur.

Cette situation vous est familière ?

Mieux vaut ne pas en arriver là. Ici aussi, je préfère un peu de prévention à beaucoup de correction. Et améliorer la prise de décision par le groupe pourrait bien changer votre vie.

Dans mon expérience, les décisions sont souvent prises par consensus – l’accord positif et unanime -, parfois par vote et, si aucun accord ne semble possible, de manière finalement autocratique – une seule personne décide, le secrétaire, la présidente, ou encore le participant qui a parlé le plus fort.

Connaissez-vous la prise de décision par consentement ? Le consentement de chacun est obtenu quand plus personne n’a d’objection importante et argumentée à émettre par rapport à la décision à prendre. Aucune voix n’est prépondérante dans ce processus, chacun a droit à la même écoute.

Dans ce contexte, une objection est un cadeau que chaque participant fait au groupe, dans la mesure où elle est :

  • Importante : non prise en compte et levée, elle empêcherait la personne de travailler, ou d’atteindre l’objectif en cours. Le résultat du groupe pourrait en être fortement touché.
  • Argumentée : l’objection s’appuie sur des faits.

Et le participant soulevant une objection est la première personne à qui l’on va demander de la lever, c’est-à-dire de venir en force de proposition.

Observez aussi le besoin de clarté de l’objectif, nécessaire pour la prise en compte d’une objection. Sans vision claire préalable de l’objectif, difficile de dire quel sera l’impact de l’objection et donc difficile de la traiter.

En pratique, quel est le processus à appliquer pour décider par consentement ?

  1. Demander à la personne qui porte la proposition de la présenter.
  2. Effectuer un tour des participants de demandes d’explications.
  3. Effectuer un autre tour des premières réactions, en les maintenant assez brèves.
  4. Faire le tour des participants et demander à chacun s’il a une objection (importante et argumentée).
  5. Traiter l’objection1, d’abord par la personne qui la soulève, et ensuite par le groupe si nécessaire. Quand l’objection est résolue, la personne qui porte la proposition l’amende si nécessaire, et retour au point 4. Si l’objection n’est pas résolue après deux tours, elle est escaladée au niveau supérieur.
  6. Quand il n’y a plus d’objection, annoncer le résultat de la discussion.

Dans cette manière de faire, tout peut être dit, et d’ailleurs tout sera dit. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir un facilitateur expérimenté dans le groupe, et parfois même un facilitateur extérieur.

Oui, mais, Patrick… est-ce que ça ne prend pas beaucoup de temps d’écouter les objections de chaque participant ? Oui, cela prend du temps. En fait, il s’agit de prendre le temps ici… pour en gagner beaucoup plus tard – vous vous souvenez des « accords » de principe de certains participants qui mènent à un blocage long et pénible quelques semaines plus tard ?

Et aussi, toutes les décisions ne se prennent pas de cette manière. Le consentement est conçu pour les décisions importantes, qu’elles soient politiques ou stratégiques. Les décisions opérationnelles peuvent même se prendre de manière autocratique, si chacun y a consenti auparavant.

Allez ! En route vers de meilleures décisions ?

Patrick.

Lateral, les activateurs de management juste. (Vous voulez recevoir cette newsletter via courriel, LinkedIn, Facebook ouTwitter ? Abonnez-vous ici !)


1Il y a d’autres variantes disponibles pour le traitement des objections. Si elles sont nombreuses, il est possible de les noter au tableau et de les traiter par une discussion de groupe, dans laquelle le facilitateur demande au groupe de trouver les moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections notées.

Une gouvernance qui remplace le « ou » par le « et », ca vous dit ?

J’ai envie de partager avec vous les traits saillants d’une formation à la gouvernance dynamique, aussi appelée sociocratie1, que je viens de suivre à Paris et qui était organisée par Fabien et Patricia Chabreuil2.

Formation à la sociocratiepar Patricia et Fabien Chabreuil

Patricia et Fabien Chabreuil lors de la formation à la sociocratie

Pourquoi un nouveau mode de gouvernance ?

Parmi beaucoup de raisons, voici les principales :  notre société et nos organisations se sont complexifiées à un point tel qu’il est devenu difficile au « top » de prendre des décisions applicables sur le terrain ; parce qu’il est possible de remettre du  « et » – la collaboration- à la place du « ou » -l’opposition, ou l’individualisme- ; parce que nous sommes trop éduqués pour accepter encore l’autocratie comme mode de gouvernance ; [ajoutez votre propre raison ici…].

La sociocratie, en quelques mots3, c’est une méthode pour nous organiser nous-mêmes à vivre et à travailler plus efficacement et plus harmonieusement. Elle peut être utilisée par une famille, une maison médicale, une équipe commerciale, une association de voisins, une entreprise voire une communauté tout entière.

Ce qui m’apparaît c’est à la fois la simplicité et la robustesse des principes fondateurs de la sociocratie, qui peuvent se décliner en quatre règles :

  1. La prise de décision par consentement : une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
  2. Le cercle : un cercle correspond à chaque élément de la structure décisionnelle de l’organisation. Les cercles organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Chaque cercle est responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
  3. Le double lien : un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le manager opérationnel du cercle.
  4. L’élection sans candidat : quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction donnée, le cercle procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Je vous propose donc, dans les jours et semaines à venir, un éclairage sur chacune de ces règles que nous avons eu l’occasion de vivre et leur utilisation pratique dans vos réunions, formations, animations d’équipe. Notez bien que ces protocoles, adaptés de la théorie des systèmes par Gerard Endenburg, sont accessibles publiquement.

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste. (Vous voulez recevoir cette newsletter via courriel, LinkedIn, Facebook ouTwitter ? Abonnez-vous ici !)

1du latin socius, associé ou compagnon, et du grec kràtos, souveraineté. La souveraineté des compagnons, ce n’est pas mal, hein !
2Les Chabreuil sont actifs dans les domaines de la gouvernance dynamique, de l’ennéagramme et de la spirale dynamique. Ils ont écrit plusieurs livres de référence sur ces différents sujets :

Comme vous pouvez le voir, aucun livre sur la gouvernance dynamique elle-même. Il est difficile de conseiller un livre en français sur le sujet. Si vous lisez l’anglais, je ne puis que vous recommander cet ouvrage de référence : We the People. Si vous lisez le néerlandais, je vous invite à visiter la bibliographie disponible sur le site de la sociocratie aux Pays-Bas.
Consultez également le site web d’IDEOdynamic, d’où j’ai repris les définitions ci-dessus, et qui est une source d’information remarquable.
3Traduit de l’américain, source We the People

Tout est possible avec une petite touche de . . .

Le SOL Global Forum 2014 se termine par une question : « Quelle conversation voulez-vous apporter au monde maintenant ? ».

Nous avons trouvé la réponse dans ce beau poster, créé sur place par une cohorte de dessinateurs talentueux :

Tout est possible

Tout est possible !

Tout est possible avec une petite touche de bonheur, de confiance et de présence à soi. 

C’est tout le bon que nous vous souhaitons !

Anne & Patrick
Les activateurs de management juste.

Avancer quand on est bloqué : Adam Kahane sur le pouvoir et l’amour

Ce matin, Adam Kahane a fait une intervention remarquable au forum de SOL.

Remarquable, parce son intervention tranche à la fois :

  • Par la manière : 10 minutes de présentation avec deux messages principaux, suivies de 19 minutes de questions et de réponses, vous reconnaîtrez là notre format favori, que ce soit en présentation ou en formation.
  • Par le contenu : une approche simple, et non simpliste, à la résolution de conflits par l’action.

Adam a partagé avec nous ses vingt ans d’expérience, ses vingt ans d’essais et d’erreurs, et dont il attend encore de savoir si certains essais seront ou non des réussites.

Nous nous trouvons tous bloqués à un moment ou à un autre dans des projets importants. C’est normal. En terme d’analyse systémique, nous faisons partie d’un système plus grand et plus complexe : nous ne parlons pas forcément avec les bonnes parties prenantes, nous utilisons des solutions qui ont marché avant, et qui ne fonctionnent pas … les causes sont multiples.

Adam Kahane nous offre deux voies principales pour avancer : le pouvoir et l’amour. Chacune a son côté positif et, si nous en abusons, son côté obscur. Ces deux voies s’appliquent autant à une organisation qu’à des individus.

  • Le pouvoir : utile en terme de mobilisation, d’énergie, de résolution de problème. S’il est utilisé à outrance, il se transforme en bulldozer, en destruction, en élimination des opposants.
  • L’amour : utile sous sa forme d’engagement, de collaboration, la faculté d’embrasser la situation. Utilisé à outrance, ce sera la manipulation (par amour), l’émasculation, voire la suffocation.
Le cycle de transformation sociale

Le cycle de transformation sociale

Nous avons chacun notre préférence, notre voie privilégiée. La pratique d’Adam Kahane montre qu’une bonne utilisation de ces deux voies est de s’en servir à la manière de nos deux jambes, en équilibre dynamique et l’une après l’autre, sans jamais aller trop loin dans une voie – ce serait marcher à cloche-pied !

Ses recommandations :

  • Utiliser les deux voies, ne pas fusionner.
  • Renforcer la voie où nous sommes plus faibles, et ne pas réduire la voie dominante (tentation permanente pour mieux s’entendre).
  • Garder un équilibre dynamique entre ces deux voies, il n’y a pas d’équilibre statique possible.

Ce qui va pousser le pouvoir à dégénérer, c’est le déni d’amour. Ce qui pousse l’amour à dégénérer, c’est le déni du pouvoir.

Power without love is reckless and abusive, and love without power is sentimental and anemic. Power at its best is love implementing the demands of justice, and justice at its best is power correcting everything that stands against love.

Martin Luther King Jr.

Comme le fait que l’amour puisse dégénérer en manipulation posait question,  il nous a donné un exemple : quand le responsable ou le facilitateur, pour des raisons qu’il estime justes, demande à un participant de laisser son point de vue de côté pour le « bien » du groupe, il estime que c’est de la manipulation.

Une image vaut un long post :

Adam Kahane - power and love

Adam Kahane – power and love

Inspiré ? Intrigué ? Prêt(e) à reconsidérer vos moyens d’action quand vous êtes bloqué(e). Nous le sommes !

Anne & Patrick
Les activateurs de management juste.

SOL Global forum – jour 2 : des projets pour l’enseignement

En début d’après-midi, j’ai participé à un atelier plus spécifique sur la place, les atouts et les besoins de l’éducation dans la métamorphose de la société.

J’avais envie de partager avec vous trois points qui m’ont touché cet après-midi.

Tout d’abord, ces quelques propositions de Raymond-François Le Bris, Directeur de l’ENA de 1995 à 2000.

L’éducation n’a plus le monopole du savoir. En France, on n’en a pas tiré les conséquences, ni sur les structures éducatives, ni sur les modes de formation, ni sur les enseignants.

Voici quatre propositions pour améliorer l’enseignement :

  1. Distinguer éducation obligatoire et éducation complémentaire.
  2. Associer des professionnels de tous horizons a la formation.
  3. Dans les parcours de formation, développer les apports personnels des participants, et généraliser le système de l’éducation en alternance.
  4. Individualiser : tenir compte du parcours et de l’expérience de chacun dans son éducation.

Donner du sens a l’éducation. Être adapté aux bénéficiaires.

Ensuite, une réflexion de Peter Senge sur le système éducatif, qui affirme que deux principes soutiennent ce système :

  1. Un principe permanent : Toute société a un système éducatif, sous une forme ou sous une autre. Ce système a longtemps été l’apprentissage, c’est à dire l’éducation au travers d’histoires qui racontent comment les humains grandissent et se développent.
  2. Un principe évolutif :  L’enseignement doit se modifier en même temps que la société se confronte à des challenges nouveaux et change elle-même.

 Le point critique étant dans ce cas le principe 2, peu observé par nos systèmes éducatifs actuels.

Enfin, quelques réflexions de participants, à nouveau brutes de décoffrage et donc enclines à l’exagération, qui viennent nourrir une réflexion que nous avons avec les Facultés Universitaires de Gembloux :

  • La concurrence entre établissements ni les regroupements de pôles universitaires ne mènent pas à un enseignement de meilleure qualité.
  • Les écoles doivent être des centres d’apprentissage
  • L’éducation prépare aux examens, pas à la vie.
  • Les leaders invisibles de demain sont les étudiants d’aujourd’hui.
  • La classe inversée est le futur de l’enseignement

Food for thought, n’est-ce pas ? L’éducation, un beau moyen de créer un management plus juste.

Patrick
Lateral – les activateurs de management juste.

 

SOL Global Jour 2 : les activateurs de la métamorphose

Dans la foulée de la journée d’hier, nous vous proposons les cinq activateurs de la métamorphose des organisations et de la société :

  • Agir globalement et localement, développer le principe de subsidiarité.
  • Faire alliance avec la société (émergente) et toutes les parties prenantes.
  • Innover via l’empathie avec le client.
  • Avoir une vision à long terme.
  • Innover nos modèles de leadership et de gouvernance.
Les 5 activateurs de métamorphose

Les 5 activateurs de métamorphose (cliquer pour agrandir)

Nous avons ensuite travaillé en petits groupes sur les obstacles que rencontrent ces cinq activateurs. Nous vous livrons ci-dessous les obstacles les plus importants et également les pistes de progrès identifiées par les participants au forum, en vous laissant le soin de relier les obstacles à l’activateur correspondant.

  • Le niveau de précision du langage local n’existe pas souvent au niveau global. Il est nécessaire d’apprendre a parler le même langage.
  • Constituer un réseau ne crée pas la relation ni la confiance nécessaire pour travailler vraiment ensemble.
  • Communiquer dans les deux sens, informer ne suffit pas. Tenir compte de la multiculturalité.
  • Abandonner le modèle classique de leadership, paternaliste, offrant la protection en échange de l’obéissance.
  • Revoir les modèles mentaux qui guident l’écoute du client (ou sa non-écoute)
  • Faire passer les besoins et idées du client auprès des managers, même si c’est très difficile.
  • Abandonner la culture du court terme et de la mise sous pression.
  • Partager toutes les informations avec la base, et pas seulement avec les actionnaires.
  • Passer au-delà de la peur.
  • Reconnecter la base avec le management, pour restaurer communication et confiance.

Ce qui nous frappe, c’est à quel point 400 participants peuvent sélectionner des obstacles et plans d’action si universels.

Nous commençons un world café sur les solutions possibles.
Et vous, êtes-vous inspiré ?

Anne et Patrick
Les activateurs de management juste.

Génération Y en direct @ SOL

Ce matin, un panel de trois jeunes personnes a pris la parole lors du SOL Global Forum.
Voici les quatre points qu’ils ont voulu partager avec nous, après deux heures de préparation, et qui représentent les points de vue de leur génération Y (nous dans le texte qui suit).

1. No sense is nonsense – nous devons réinventer les notions de succès, de futur et même de progrès.
2. Less is more – nous devons nous distancier du concept de richesse matérielle comme but dans la vie.
3. We are all worth being listened to – Tout le monde est égal. Tout le monde a du talent, quel que soit son genre, son âge, son éducation et donc Tout le monde doit être écouté avec respect. Les employés ont de meilleures idées que leurs patrons. Les élèves apprennent aux professeurs. L’empowerment, c’est normal, ca ne devrait pas être l’exception. L’égalitarisme, c’est une realite qui fonctionne.
4. Fear is nothing to stop you – nous prenons le bonheur au sérieux.

Brut de décoffrage, et à savourer en prenant son temps.
Si nous prenions le temps de demander à nos employés ou collaborateurs de la génération Y de faire la même chose ?

Anne et Patrick
Les activateurs de management juste.

En direct du SOL Global Forum 2014

Depuis ce lundi jusqu’à mercredi, Lateral participe au forum mondial de SOL, the Society for Organisational Learning, qui se tient à Paris.

Quelques thèmes qui seront abordés, dans le cadre global de la métamorphose de notre société :
– les nouveaux types de leadership
– la nouvelle gouvernance
– les nouveaux modèles économiques
– la transformation intérieure
– les apprentissages
– les cités apprenantes (un monde durable)

Vous aurez reconnu ici des thèmes qui nous sont importants. Nous sommes prêts à les introduire dans nos pratiques, et nous avons déjà envie de les partager avec vous.

panel du Sol Global Forum 2014

Quelques pointures du forum SOL : trois jeunes personnes qui ont donné un témoignage émouvant, puis, respectivement 5°, 6° et 8° à partir de la gauche : Alain de Vulpian, Arie de Geus et Peter Senge.

Nous serons heureux d’en discuter avec vous lors de notre retour.

Anne et Patrick
Les activateurs de management juste.

Le SPF Sécurité Sociale, un modèle ?

J’ai eu l’occasion de visiter cette semaine le Service Public Fédéral Sécurité Sociale dans la Tour des Finances, à Bruxelles. C’était une bonne idée du Groupe Epsilon, le bien connu « Learning & Development network » de Belgique.

Quelle bonne surprise ! Quel régal !

Ils nous ont décrit leur histoire, le déménagement du Ministère vers le SPF, la réforme Copernic de 2002, l’arrivée d’un patron qui voulait que cela change… avec le personnel. Aujourd’hui, dans la Tour des Finances, c’est une nouvelle organisation dans de nouveaux locaux. Avec un comité de direction qui prend les gens pour des adultes … c’est déjà une recette gagnante.

Je ne m’attendais pas, dans le service public, à parler d’organisation apprenante, d’émergence d’un nouveau management induit par l’organisation, d’un patron visionnaire, de bottom-up, de cercles de développement, de génération Y à attirer…

Voici une photo de l’open space tel qu’il est réellement après la première révision.

SPFSS_openspace

En fait, ce n’est pas l’arrangement original, plus compact. La raison ?  L’open space est revu, jusqu’à présent tous les 18 mois. S’il y autant de place, c’est que des installations non essentielles ont disparu … au profit de cet espace supplémentaire. Et en même temps, un étage complet de la Tour des Finances a été libéré par le personnel du SPF.

Les fondamentaux du changement tels qu’elles1 nous les ont décrit :

  1. Une vision soutenue par le comité de direction
  2. Être transparent. Ne pas mentir. Communiquer suffisamment et à temps.
  3. Être participatif. Le top-down ne suffit pas.
  4. Soutenir le management par des trajets de développement

Voilà une organisation pour laquelle nous aimerions bien travailler ! Et elle fait des petits ! Entrez donc dans le nouveau monde du travail, qui présente un manifeste commençant comme ceci :

  1. Afin d’évaluer nos collaborateurs, nous raisonnons en termes de résultats, non de présence.
  2. Nos collaborateurs sont parfaitement au fait de ce que nous attendons d’eux, selon des critères qualitatifs et/ou quantitatifs.

Je vous laisse imaginer la suite.

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Et oui, 62% de femmes au SPF Sécurité Sociale à l’époque de cette visite.

Pourquoi tant de silence ?

La dernière newsletter de Lateral date du 24 février. Cela fait longtemps.

Cela fait un peu plus d’un mois aujourd’hui que mon papa a quitté ce monde. Je croyais être prêt… C’était attendu, et plutôt tôt que tard; papa et moi avions eu de nombreuses discussions depuis quelques mois déjà autour du sujet de la vie et de la mort, autour de ce que c’est qu’une « vie bien remplie ». Cela a quand même été un moment difficile. On n’est jamais prêt à la perte de son père.

Pour vivre cet événement, j’ai eu ce luxe inouï de pouvoir prendre du recul, et de laisser toute sa place au deuil, tout en restant en retrait temporaire des affaires de ce monde. Je parle de luxe, car la norme d’aujourd’hui me paraît être de repartir au travail deux jours plus tard après le décès d’un proche. Allez, au boulot, Patrick !

Combien d’entreprises laissent encore ce temps au temps ? Pour ma part, je peux témoigner de combien cela m’a été nécessaire et de combien la présence rassurante de mon épouse m’a aidé à assimiler cette mort. Et combien cette période calme a resserré les liens avec Anne.

Un management plus humain, un management juste, c’est aussi un management qui prend le temps.
La newsletter reprend, aujourd’hui.

Patrick.

Lateral, les activateurs de management juste.
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