Catégorie : Case studies

Que voulez-vous mesurer dans l’évaluation individuelle ?

11 mars 2016
by patrick
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Qu’est-ce qu’une bonne évaluation individuelle ? C’est une question qui me revient de manière répétitive et parfois lancinante, après avoir été moi-même, en tant que manager d’une équipe , au pilotage d’un système d’évaluation bien défini, en lien direct avec les éventuelles augmentations salariales et avec les bonus annuels.

Dans mon expérience, l’évaluation se fait sur base d’objectifs individuels et/ou de groupe. Quoi de plus objectif ?
En fait, en évaluant l’atteinte ou non de ces objectifs, mesurons-nous le travail réellement accompli ?

J’en doute aujourd’hui.

Si je comprends bien Christophe Dejours, travailler réellement, c’est combler l’écart entre le prescrit et l’effectif1, la réalité concrète de la situation. Le prescrit, c’est comment l’activité ou la tâche devrait se passer, comment l’objectif devrait être atteint de manière idéale. L’effectif, c’est comment l’activité se passe vraiment, avec des évènements inattendus, des incidents, des incohérences organisationnelles, et des imprévus provenant de toutes parts : collègues, hiérarchie, clients…

En suivant ce chemin, le travail réel est donc partiellement -voire totalement- invisible. Les raisons en sont multiples, elles vont de la protection individuelle – ce que je sais et garde secret me permet de garder aussi mon travail – à l’impossibilité de mettre en mots un comportement particulier qui est nécessaire à la réalisation des objectifs (ce que Dejours appelle le déficit sémiotique), en passant par les éventuelles transgressions des règles prescrites, transgressions nécessaires à l’accomplissement du travail réel – par exemple, vous suivez toujours toutes les règles de sécurité, vous ?

Dans le cadre des formations au management que nous donnons dans des organismes d’intérêt public (OIP), nous rencontrons beaucoup de managers aux prises avec cette dualité entre le travail prescrit et le travail réel. Prenons l’exemple d’agents d’un OIP recevant en entretien des bénéficiaires ou des usagers. Il n’y a pas de relation directe entre tout ce que l’agent peut mettre en œuvre, son effort, son habileté, son savoir-faire, son ingéniosité, et le résultat visible de son activité, à savoir le nombre de personnes reçues ou le nombre de dossiers traités. Il arrive même souvent que les tâches qui impliquent le plus d’effort soient celles dont les résultats mesurés sont les moins probants.

Ainsi en est-il de l’agent qui reçoit les cas sociaux les plus difficiles. Il passe beaucoup plus de temps avec l’usager que celui qui réussit à se garder les dossiers des personnes bien intégrées socialement. Si l’on compare le nombre de dossiers traités ou le volume de prestations fournies, c’est celui qui travaille le plus qui a les résultats les plus médiocres. Une jolie manière de rendre l’évaluation injuste aux yeux des agents. Et je passe ici sur l’influence de ces pratiques sur la santé des agents…

Je crois que chacun(e) de nous peut se retrouver dans la même situation, que ce soit comme évaluateur ou comme personne évaluée. Je partage volontiers avec vous mes suggestions pour restaurer une évaluation plus juste, ce que je ferais si je devais évaluer mes collaborateurs aujourd’hui :

  1. Prendre le temps nécessaire pour préparer, effectuer et suivre l’évaluation individuelle. Ce temps nécessaire, il faut pouvoir le trouver, et donc probablement déplacer ou supprimer des activités de moindre importance.
  2. Durant l’évaluation, si bien sûr l’atteinte des objectifs est une partie incontournable, se concentrer sur le travail réel, plus facilement accessible par une question du type « Racontez-moi comment cela s’est passé ? De quoi êtes-vous fier ? Qu’est-ce qui a été difficile ? » Ceci évite le piège de l’évaluation quasiment automatisée, du type somme pondérée des objectifs croisés avec leur taux de réussite.
  3. S’intéresser au « Comment » tout au long de l’année, et pas  seulement pendant l’évaluation elle-même.

Dejours conseille d’apporter de la reconnaissance en portant un jugement d’utilité (et pas seulement de performance ou de rentabilité), et un jugement de beauté (c.-à-d. la conformité avec les règles de l’art ou du métier, et donc le jugement des pairs). Je n’utiliserais pas ces mots-là, et en même temps leur contenu me semble très pertinent.

Et vous, quelles sont vos solutions pour une évaluation juste, une évaluation du travail réel, qui apporte reconnaissance et bien-être à vos collaborateurs ?

Patrick.

Lateral, les activateurs de management juste.
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1Ce billet est fortement inspiré des nombreux livres et articles de Christophe Dejours. Je ne peux que vous conseiller une lecture de base : Le facteur humain: « Que sais-je ? » n° 2996, et en complément La Panne. Ce billet se base plus précisément sur L’Évaluation du travail à l’épreuve du réel : Critique des fondements de l’évaluation, également disponible au format EPUB chez Quae.

À quelque chose malheur est bon… ou l’intérêt des gains secondaires

26 octobre 2015
by patrick
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Avez-vous déjà vécu une situation problématique assez improbable et… qui se maintient ? Peut-être êtes-vous alors acteur d’un système où les gains secondaires ont remplacé les gains primaires.

Lors des séances d’intervision que nous proposons pendant les formations en management, nous traitons parfois de situations qui mettent en lumière ce glissement des gains primaires vers des gains secondaires.

Un exemple parmi d’autres : un manager se plaint de ne pas assez rencontrer son supérieur hiérarchique. Trouve-t-il cela  gênant ? Assez en tout cas pour s’en plaindre, puisque cela rend plus difficile la circulation des informations, montantes comme descendantes, que cela ne lui facilite pas l’obtention  des ressources nécessaires au travail de son service, ou encore rend  les entretiens d’évaluation annuels parfois difficiles. Voilà pour les gains primaires qui sont abandonnés ici. Quel est le gain secondaire ? Le même manager nous dira qu’il est très content de son autonomie, de sa liberté d’action.

Dans le cadre de ce billet1, les gains secondaires sont les avantages que nous obtenons à ne pas surmonter un problème. Ils se produisent donc lorsqu’un problème persiste en raison de l’impact avantageux des incitants qui l’accompagnent. Parfois, nous sommes conscients de ces sources de gains secondaires, mais le plus souvent nous ne réalisons pas que ce processus psychologique existe. Nous avons besoin qu’on nous montre la façon dont nous « bénéficions » de notre problème.
Nous avons recours aux gains secondaires pour obtenir un avantage de quelque chose qui autrement pourrait apparaître comme complètement irrationnel. Bien que, objectivement, le gain secondaire ne fasse pas avancer un problème, subjectivement, il peut donner l’impression de le faire, en raison des avantages qui en découlent.

Le gain secondaire est un mécanisme important pour expliquer pourquoi nous pouvons rester coincés dans des comportements dysfonctionnels, pourquoi nous persistons dans notre détresse et ne changeons pas les choses pour un mieux. Ce phénomène, en majeure partie inconscient, nous empêche de nous rendre compte que le coût de ce comportement, c’est-à-dire l’abandon des gains primaires, est en général beaucoup plus grand que les gains secondaires associés.

Vous aussi, quand vous vous êtes un système qui « tourne carré », posez-vous la question : « Quels sont donc les gains secondaires qui font que je maintiens ce système ? ».

Patrick.
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1Ce billet est inspiré de ma formation « Consulting & Coaching for Change » à l’INSEAD, et de nombreux articles et livres de Manfred Kets de Vries sur le sujet, dont Mindful Leadership Coaching: Journeys into the Interior

La responsabilité sans l’autorité : et votre puissance personnelle ?

24 février 2014
by patrick
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Ayant donné récemment une série de formations dans une grande entreprise, je reste subjugué par un sentiment d’impuissance que j’ai observée parmi les participants. Impuissance face aux exigences de l’organisation et de leur responsable direct : comment mettre en œuvre une initiative supplémentaire, sans réelle autorité sur mon équipe ?

Les participants ont très fortement réagi quand je leur ai proposé l’affirmation suivante : « La responsabilité sans l’autorité, cela peut rendre les managers fous ». Cette graine de sagesse a été dispensée par Abraham Zaleznik, professeur peu conventionnel à la Harvard Business School, lors de sa visite en 2005 en tant qu’intervenant dans le programme Coaching and Consulting for Change de l’INSEAD.

En effet, la grande majorité des participant(e)s à ces formations, managers et même managers de managers, se plaignaient de ceci : « la tendance organisationnelle dans notre entreprise est de déléguer la responsabilité tout en prenant soin de ne pas déléguer l’autorité ».

C’est un fait que, dans une organisation, si la responsabilité est extensive1 (un manager qui délègue un projet à sa collaboratrice reste responsable de ce projet devant son supérieur), l’autorité est elle intensive (si c’est la collaboratrice qui a le pouvoir d’engager le budget, cette autorité n’est de facto plus celle de son manager). Il y a donc dans une organisation bien plus de responsabilité que d’autorité. Pas de surprise dès lors qu’il soit plus « facile » de déléguer la responsabilité que l’autorité.

Que peut faire le manager quand il reçoit moins d’autorité que de responsabilité ? Se plaindre… 😉 ou s’engager en mettant en jeu sa puissance personnelle.

La puissance personnelle, c’est pour moi le contraire de l’impuissance que j’ai observée. Mettre en jeu la puissance personnelle, c’est la capacité de dire non à une responsabilité sans autorité adéquate, c’est la capacité de faire la demande d’autorité à son supérieur, c’est aussi la capacité de négocier l’autorité minimale pour la responsabilité à endosser.

En mettant en jeu la puissance personnelle, l’équilibre entre autorité et responsabilité est modifié de la manière suivante :

autorité + puissance personnelle = responsabilité2

C’est une solution possible. Quelle est votre solution pour rester sain(e) d’esprit dans une telle situation ?

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Au sujet des variables intensives et extensives, voir cet article sur Wikipédia.
2Je vous invite à consulter cet excellent article de Bushardt, Glascoff, Doty, Frank & Burke paru dans Advances in Management, vol. 3 (9), Sep 2010, intitulé « Delegation, Authority and Responsibility: A Reconfiguration of an old Paradigm ». Cet accès direct nécessite un abonnement aux services de EBSCOHost.

 

Organiser une réunion efficace… avec les participants ?

3 janvier 2014
by patrick
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J’ai eu beaucoup de plaisir… et de soulagement (je n’étais pas le seul à vivre des réunions disons… améliorables) à lire Read This Before Our Next Meeting — The Modern Meeting Standard, lors de sa sortie en 2011, et il n’a pas pris une ride depuis lors.

Ce livre se démarque des nombreux trucs et astuces que l’on peut trouver sur Google sur l’organisation de réunions efficaces (1) par sa simplicité et par la pertinence de son contenu, parfois excessif, toujours porteur de questions pleines de sens.
Voici ses sept principes, que je vous livre brut de décoffrage :

  1. La réunion moderne soutient une décision qui a déjà été prise (même provisoirement).(2)
  2. La réunion moderne commence à l’heure, se déroule rapidement et se termine à l’heure.
  3. La réunion moderne limite le nombre de participants.
  4. La réunion moderne avance avec ceux qui sont préparés.(3)
  5. La réunion moderne produit des plans d’action engagés.
  6. La réunion moderne refuse d’être informative. La lecture préalable des documents de préparation est obligatoire.
  7. La réunion moderne fonctionne uniquement dans une culture de brainstorming.

La version originale est en anglais, et est disponible en ligne sur le site modernmeetingstandard.com. En écrivant ces principes, je ne peux m’empêcher de penser à toutes ces réunions mal engagées, mal préparées, interminables et… sans plan d’action final auxquelles j’ai déjà participé. C’était avant la publication du Modern Meeting Standard 😉

Voici un schéma d’animation qui a fait ses preuves, et qui a transformé de manière durable la manière de tenir les réunions de plus d’une équipe de Direction chez Solvay.

  1. Envoyer le livre Read This Before Our Next Meeting — The Modern Meeting Standard, (c’est une lecture très facile) ou une version réduite à chaque participant deux à trois semaines avant la réunion.
  2. Lors de la réunion, consacrer un atelier de 45′ au sujet des réunions efficaces. Objectifs : identifier les trois principes que le groupe trouve les plus importants pour progresser dans le sens de l’efficacité, et la manière de les mettre en œuvre.
  3. Tenir le cap pour les réunions suivantes.

À titre d’exemple, en animant cet atelier avec Pierre-Gilles Denis, un partenaire de Lateral, pour une équipe de dirigeants, voici la manière dont les participants ont intégré les règles 4 (préparation) et 6 (pas d’information) :

  • L’agenda de la réunion doit parvenir aux participants deux semaines avant la réunion, en mentionnant les points qui sont : pour décision, pour discussion (décision à prendre lors d’une réunion suivante) ou pour information.
  • Les documents à lire doivent parvenir aux participants au plus tard une semaine avant la réunion. Aucun temps ne sera consacré à relire ces documents pendant la réunion.
  • Si ces délais ne sont pas tenus, les points concernés sont retirés de l’ordre du jour.

Voilà une recette qui a le potentiel de changer durablement une réunion, quand le responsable du groupe est d’accord…
À vous de jouer, maintenant ! Les réunions plus efficaces sont à votre portée.

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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(1) Le jour de publication de cet article, une recherche Google sur le sujet mène à plus de 21 millions de résultats.
(2) Ce qui ne veut pas dire que la décision doit être prise de manière autocratique avant la réunion. Voir le livre et le site pour une explication plus fine à ce sujet.
(3) Traduction personnelle et positive de l’original anglais.

Life-work balance ?

20 décembre 2013
by patrick
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La semaine dernière, dans le cadre du portfolio de compétences des étudiants de Gembloux en Agro-Bio Tech, j’animais un atelier d’introduction au management intitulé : « Manager : Joie ou Peine ? ».

Lors de cet atelier, les étudiants découvrent le monde du management à la fois via leur exposition à quelques modèles de management, et surtout via l’interview de managers « qui vivent le management » sur base d’un questionnaire élaboré par les étudiants.

J’ai été frappé par l’importance donnée au « life-work balance » par les étudiants et par les managers eux-mêmes. Elle est clairement apparue au travers des débriefings d’interview. Tous en ont parlé comme d’une préoccupation commune. Et à chacun d’être responsable de trouver son point d’équilibre. À chacun de trouver ses priorités. À chacun sa recherche.

En cette période de fin d’année, d’échanges bienveillants de bons voeux, Anne et moi-même vous souhaitons de bonnes recherches et de bonnes trouvailles !

Je vous invite à regarder cette vidéo TED sur le sujet. Nigel Marsh y utilise un ton décapant et plein de justesse. Le contenu de son discours est connu par la plupart d’entre nous. Est-ce le moment d’agir ?

Patrick.
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Qui doit aller chercher les participants après la pause ?

13 décembre 2013
by patrick
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Voilà une question bien basique, n’est-ce pas ? Et combien de fois ne s’est-elle pas posée à chacun de nous dont le rôle est de faciliter ?

Au début de ma pratique d’animateur, et pendant longtemps, je n’ai jamais hésité à marquer la fin du break en circulant parmi les participants et en leur demandant de retourner à la salle de réunion. Ou à faire du bruit en claquant des mains. Ou à faire retentir un jingle de retour en salle.

Aujourd’hui, j’ai choisi de partager cette responsabilité avec les participants. J’explique d’abord le pourquoi de l’horaire, tout en prenant en compte les aménagements nécessaires. J’insiste sur la nécessité de consacrer le temps prévu aux sujets abordés. Et je conclus en partageant avec le groupe la responsabilité de préserver l’horaire. Partager, parce que cette responsabilité est aussi la mienne.

Les deux méthodes fonctionnent. Je me sens bien plus à l’aise avec la deuxième, et il m’aura fallu des années pour y penser et pour la pratiquer de manière efficace. Faire confiance au participants, tout en expliquant le pourquoi : une recette simple et gagnante.

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La juste place de l’animateur

6 décembre 2013
by patrick
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Il y a une semaine, je facilitais la réunion d’une équipe de management. J’ai le privilège  de suivre cette équipe avec Anne depuis plus de deux ans, et c’est toujours une joie pour moi d’observer la vie propre que peut avoir une équipe, en fonction des personnes qui en sont membres, des aléas de son environnement et des valeurs qui la font vivre.

À un moment, je m’interrogeais sur la juste place de l’animateur dans une réunion qui doit laisser toute leur place aux participants. Que faut-il que je fasse, que faut-il que je ne fasse pas ?

M’est revenue en mémoire une conversation que j’avais eue lors d’une autre réunion que je facilitais, chez Peptisyntha (Solvay), à Atlanta. Lors d’une pause, un des participants, d’origine indienne, m’avait confié :  » I like the way you do it: you know when not to be there.  »

Et cela a été mon guide : savoir quand ne pas être là, n’agir qu’au moment nécessaire et avec économie de moyen. Le rôle de l’animateur comme nous le concevons à Lateral est d’opérer le changement minimal nécessaire, la plus petite intervention capable de mener au résultat voulu, tout en respectant le leadership naturel du groupe.

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Avez-vous pensé au mentoring ?

22 novembre 2013
by patrick
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Le mentoring (aussi appelé mentorat) est une technique d’apprentissage dont le déploiement est en pleine croissance.

Il y a quelques mois, Lateral a accompagné le DRH d’une société dans la réflexion au sujet d’un processus complet de mentoring, en proposant les formations initiales des mentors et des mentees ainsi qu’un monitoring externe du processus.

Aujourd’hui, Lateral développe avec Ansor, un de ses partenaires privilégiés, une formation sur mesure de deux jours au mentoring pour les cadres supérieurs d’une société technologique européenne.

Comme la plupart de nos formations, elle se base sur une approche inductive : les participants vont d’abord expérimenter le mentoring (comme mentor ou comme client) avant d’être exposés aux informations plus théoriques sur le sujet.

Le mentoring, c’est développer vos propres ressources pour améliorer votre organisation. Intéressé(e) par cette approche ? Contactez-nous pour savoir comment nous pouvons vous faciliter la vie à ce sujet.

Lateral, les activateurs de management juste.