Blog de Lateral

Les Activateurs de Management Juste

11 mars 2016
par Patrick
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Que voulez-vous mesurer dans l’évaluation individuelle ?

Qu’est-ce qu’une bonne évaluation individuelle ? C’est une question qui me revient de manière répétitive et parfois lancinante, après avoir été moi-même, en tant que manager d’une équipe , au pilotage d’un système d’évaluation bien défini, en lien direct avec les éventuelles augmentations salariales et avec les bonus annuels.

Dans mon expérience, l’évaluation se fait sur base d’objectifs individuels et/ou de groupe. Quoi de plus objectif ?
En fait, en évaluant l’atteinte ou non de ces objectifs, mesurons-nous le travail réellement accompli ?

J’en doute aujourd’hui.

Si je comprends bien Christophe Dejours, travailler réellement, c’est combler l’écart entre le prescrit et l’effectif1, la réalité concrète de la situation. Le prescrit, c’est comment l’activité ou la tâche devrait se passer, comment l’objectif devrait être atteint de manière idéale. L’effectif, c’est comment l’activité se passe vraiment, avec des évènements inattendus, des incidents, des incohérences organisationnelles, et des imprévus provenant de toutes parts : collègues, hiérarchie, clients…

En suivant ce chemin, le travail réel est donc partiellement -voire totalement- invisible. Les raisons en sont multiples, elles vont de la protection individuelle – ce que je sais et garde secret me permet de garder aussi mon travail – à l’impossibilité de mettre en mots un comportement particulier qui est nécessaire à la réalisation des objectifs (ce que Dejours appelle le déficit sémiotique), en passant par les éventuelles transgressions des règles prescrites, transgressions nécessaires à l’accomplissement du travail réel – par exemple, vous suivez toujours toutes les règles de sécurité, vous ?

Dans le cadre des formations au management que nous donnons dans des organismes d’intérêt public (OIP), nous rencontrons beaucoup de managers aux prises avec cette dualité entre le travail prescrit et le travail réel. Prenons l’exemple d’agents d’un OIP recevant en entretien des bénéficiaires ou des usagers. Il n’y a pas de relation directe entre tout ce que l’agent peut mettre en œuvre, son effort, son habileté, son savoir-faire, son ingéniosité, et le résultat visible de son activité, à savoir le nombre de personnes reçues ou le nombre de dossiers traités. Il arrive même souvent que les tâches qui impliquent le plus d’effort soient celles dont les résultats mesurés sont les moins probants.

Ainsi en est-il de l’agent qui reçoit les cas sociaux les plus difficiles. Il passe beaucoup plus de temps avec l’usager que celui qui réussit à se garder les dossiers des personnes bien intégrées socialement. Si l’on compare le nombre de dossiers traités ou le volume de prestations fournies, c’est celui qui travaille le plus qui a les résultats les plus médiocres. Une jolie manière de rendre l’évaluation injuste aux yeux des agents. Et je passe ici sur l’influence de ces pratiques sur la santé des agents…

Je crois que chacun(e) de nous peut se retrouver dans la même situation, que ce soit comme évaluateur ou comme personne évaluée. Je partage volontiers avec vous mes suggestions pour restaurer une évaluation plus juste, ce que je ferais si je devais évaluer mes collaborateurs aujourd’hui :

  1. Prendre le temps nécessaire pour préparer, effectuer et suivre l’évaluation individuelle. Ce temps nécessaire, il faut pouvoir le trouver, et donc probablement déplacer ou supprimer des activités de moindre importance.
  2. Durant l’évaluation, si bien sûr l’atteinte des objectifs est une partie incontournable, se concentrer sur le travail réel, plus facilement accessible par une question du type « Racontez-moi comment cela s’est passé ? De quoi êtes-vous fier ? Qu’est-ce qui a été difficile ? » Ceci évite le piège de l’évaluation quasiment automatisée, du type somme pondérée des objectifs croisés avec leur taux de réussite.
  3. S’intéresser au « Comment » tout au long de l’année, et pas  seulement pendant l’évaluation elle-même.

Dejours conseille d’apporter de la reconnaissance en portant un jugement d’utilité (et pas seulement de performance ou de rentabilité), et un jugement de beauté (c.-à-d. la conformité avec les règles de l’art ou du métier, et donc le jugement des pairs). Je n’utiliserais pas ces mots-là, et en même temps leur contenu me semble très pertinent.

Et vous, quelles sont vos solutions pour une évaluation juste, une évaluation du travail réel, qui apporte reconnaissance et bien-être à vos collaborateurs ?

Patrick.

Lateral, les activateurs de management juste.
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1Ce billet est fortement inspiré des nombreux livres et articles de Christophe Dejours. Je ne peux que vous conseiller une lecture de base : Le facteur humain: « Que sais-je ? » n° 2996, et en complément La Panne. Ce billet se base plus précisément sur L’Évaluation du travail à l’épreuve du réel : Critique des fondements de l’évaluation, également disponible au format EPUB chez Quae.

4 novembre 2015
par Patrick
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Manager : petit changement, grands effets !

Lors de conversations de coaching, je découvre souvent la surprise de managers qui, après avoir opéré un changement qu’ils estiment minuscule, s’aperçoivent que ce changement a un effet important sur leurs collaborateurs.

En effet, qu’il le veuille ou non, le manager est en permanence regardé comme un modèle; ma propre expérience le confirme.

L’analogie qui me vient à l’esprit pour illustrer ce regard entre le manager et ses collaborateurs est celle d’un atelier de peinture : quand le manager-modèle change, même légèrement, sa pose, son expression ou son éclairage, les collaborateurs-peintres vont… revoir leur copie.

Par exemple, pour améliorer sa gestion du temps et pouvoir se consacrer à son équipe, un manager se bloque des moments dans son agenda partagé. Il choisit de noter ces blocs « Pas de réunion ».  Petit changement, n’est-ce pas ?

Notez que cet agenda peut être consulté à la fois par ses collaborateurs et par sa supérieure hiérarchique. L’effet sur les collaborateurs est immédiat (et aussi inattendu) : une collaboratrice vient lui dire à quel point c’est une bonne idée de consacrer du temps à son équipe et de l’indiquer aussi clairement dans son agenda. Elle est touchée par ce qu’elle considère comme une superbe attention de sa part. Et, au fil du temps, d’autres collaborateurs lui font savoir leur satisfaction, chacun(e) à sa manière. Et le manager de confirmer qu’il compte bien se consacrer plus à son équipe.

Toute avancée dans le bon sens, même petite, sera observée et interprétée. C’est un privilège du manager. À lui de mettre sur cela les mots nécessaires pour que ce changement soit interprété dans le sens qu’il veut lui donner.

Et vous, quel petit changement allez-vous matérialiser dès demain matin ? Pour quel effet ?

Patrick.
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26 octobre 2015
par Patrick
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À quelque chose malheur est bon… ou l’intérêt des gains secondaires

Avez-vous déjà vécu une situation problématique assez improbable et… qui se maintient ? Peut-être êtes-vous alors acteur d’un système où les gains secondaires ont remplacé les gains primaires.

Lors des séances d’intervision que nous proposons pendant les formations en management, nous traitons parfois de situations qui mettent en lumière ce glissement des gains primaires vers des gains secondaires.

Un exemple parmi d’autres : un manager se plaint de ne pas assez rencontrer son supérieur hiérarchique. Trouve-t-il cela  gênant ? Assez en tout cas pour s’en plaindre, puisque cela rend plus difficile la circulation des informations, montantes comme descendantes, que cela ne lui facilite pas l’obtention  des ressources nécessaires au travail de son service, ou encore rend  les entretiens d’évaluation annuels parfois difficiles. Voilà pour les gains primaires qui sont abandonnés ici. Quel est le gain secondaire ? Le même manager nous dira qu’il est très content de son autonomie, de sa liberté d’action.

Dans le cadre de ce billet1, les gains secondaires sont les avantages que nous obtenons à ne pas surmonter un problème. Ils se produisent donc lorsqu’un problème persiste en raison de l’impact avantageux des incitants qui l’accompagnent. Parfois, nous sommes conscients de ces sources de gains secondaires, mais le plus souvent nous ne réalisons pas que ce processus psychologique existe. Nous avons besoin qu’on nous montre la façon dont nous « bénéficions » de notre problème.
Nous avons recours aux gains secondaires pour obtenir un avantage de quelque chose qui autrement pourrait apparaître comme complètement irrationnel. Bien que, objectivement, le gain secondaire ne fasse pas avancer un problème, subjectivement, il peut donner l’impression de le faire, en raison des avantages qui en découlent.

Le gain secondaire est un mécanisme important pour expliquer pourquoi nous pouvons rester coincés dans des comportements dysfonctionnels, pourquoi nous persistons dans notre détresse et ne changeons pas les choses pour un mieux. Ce phénomène, en majeure partie inconscient, nous empêche de nous rendre compte que le coût de ce comportement, c’est-à-dire l’abandon des gains primaires, est en général beaucoup plus grand que les gains secondaires associés.

Vous aussi, quand vous vous êtes un système qui « tourne carré », posez-vous la question : « Quels sont donc les gains secondaires qui font que je maintiens ce système ? ».

Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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1Ce billet est inspiré de ma formation « Consulting & Coaching for Change » à l’INSEAD, et de nombreux articles et livres de Manfred Kets de Vries sur le sujet, dont Mindful Leadership Coaching: Journeys into the Interior

29 juin 2015
par Patrick
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PME : Les bénéfices d’une belle cohésion d’équipe

Dans une PME, la gestion des ressources humaines se pratique parfois d’une manière informelle, principalement grâce à l’effectif réduit et à une grande proximité entre les salariés et les dirigeants. Ce côté informel ne doit pas occulter la nécessité de prendre soin et de développer l’équipe d’une manière professionnelle.

Cohésion et cohérence

Comment “booster” la contribution de chacun au succès de la mission de l’entreprise ? En se préoccupant des deux dimensions fondamentales de chaque équipe : la cohésion – se sentir ensemble-  et la cohérence -vouloir ensemble-.

La cohésion concerne les mécanismes et phénomènes qui régissent la vie d’une équipe aux plans psychologique et social. Citons notamment les affinités entre les membres, les émotions, qu’elles soient individuelles ou collectives. Il s’agit aussi des enjeux personnels de chacun, qui sont souvent peu conscients et peu rationnels. Si la cohésion est gérée positivement dans une équipe, elle développe des forces qui ont pour effet de maintenir les membres soudés.

Une équipe active : cohérence

La cohérence est de nature logique et rationnelle. Elle concerne notamment l’analyse et la prise en compte de la réalité, la fixation d’objectifs de résultats ainsi que l’adéquation des moyens requis pour les atteindre, la distribution des rôles. Il s’agit également des activités de coordination de l’action, de l’élaboration des procédures, de la résolution de problème et de la prise de décision, sans négliger la circulation des idées et des informations ainsi que la gestion des relations avec l’environnement. Si la cohérence est gérée positivement, elle développe les forces qui permettent de consolider et de développer le niveau technique de l’activité individuelle et collective des membres. Toute équipe fonctionne sur ces deux dimensions. Une équipe active, c’est une équipe où ces deux dimensions sont gérées positivement et se nourrissent mutuellement.

De quels moyens le dirigeant de PME dispose-t-il pour créer cette activation ? La base de la cohérence, c’est de disposer d’une vision ayant du sens et qui puisse être une réelle boussole pour chacun dans l’organisation. Elle sera la plus efficace si elle est coconstruite avec l’équipe;  bâtir ensemble, sur base d’une approche comme l’appreciative inquiry est très puissant. Cette approche part de l’énergie vitale de l’entreprise, de ce que nous faisons bien, de ce qui a donné de bons résultats auparavant pour définir ensemble ce que l’entreprise pourrait atteindre en mobilisant les réussites de chacun. Partir du positif a un pouvoir dynamisant très important.

Une vision partagée : cohésion

Les endroits où le dirigeant peut agir avec impact sur la cohésion sont les réunions de l’équipe. Avec une vision partagée, il est aisé de transformer ces moments de rencontre habituels en un espace-temps où la vision de l’entreprise est régulièrement activée, permettant ainsi à chacun de se l’approprier encore mieux et d’être stimulé.

À partir de là, quoi de plus énergétisant pour un membre de l’équipe que de trouver lors de ces réunions un lieu d’écoute et d’échanges où il/elle aura envie de partager ses initiatives, ses rêves, ses observations, ses doutes et ses objections. Un espace où ses propositions seront entendues et challengées. Un terrain où la liberté d’être soi et de déployer ses talents est encouragée. Un berceau d’innovation.

La communication relationnelle

Comment amener l’équipe à ce niveau d’écoute ? Le dirigeant peut opter pour une approche comme la communication relationnelle de Jacques Salomé, fondement de la responsabilisation, ou bien vivre une expérience en équipe telle que se transformer pour quelques heures en orchestre de non-musiciens1 et par le biais d’exercices ludiques, d’apprendre à s’écouter et à rebondir sur les propositions musicales de ses collègues. En peu de temps, l’équipe apprend à s’harmoniser, à s’adapter et à coopérer pour atteindre un but commun : la production collective d’une oeuvre musicale cohérente.

Anne et Patrick.
Lateral, les activateurs de management juste.
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Cet article est paru dans le supplément PME de Trends-Tendance du 25 juin 2015, ainsi que sur le site www.conseilspme.be

1Nous avons développé avec l’équipe d’OpenOrchestra un atelier de coaching d’équipe sur base d’une métaphore musicale, sous -le nom de TeamPhony. Nous organisons une séance de démonstration « live » à Bruxelles le 28 août 2015, pour les membres des Ressources Humaines et les managers qui veulent vivre cette expérience avant de la proposer à une équipe.
Inscription : https://www.weezevent.com/experimentation-teamphony

27 octobre 2014
par Patrick
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Innovation et synectique : un cocktail avec un seul ingrédient !

Les brainstormings, vous en avez assez fait ? Un peu frustré(e) par le nombre d’idées géniales… et inapplicables ?

Je vous invite dans ce billet à regarder d’un autre oeil une approche d’innovation déjà ancienne et toujours pleine de ressources, la synectique, qui remet le porteur de question au centre du processus d’innovation.

À quoi sert l’approche synectique ?

La synectique est une méthodologie de résolution de problèmes qui se distingue par sa capacité à utiliser de manière consciente nos ressources inconscientes pour apporter des vues novatrices. Son outil principal est l’analogie. Nous l’appliquons avec succès à des problèmes récurrents ou pour lesquels on a l’impression d’avoir envisagé toutes les solutions.

Cette approche est d’ailleurs similaire (utilisation d’analogie et de contradiction) à la méthodologie TRIZ, que nos amis de XFive pratiquent couramment.

Comment ça marche ?

L’approche synectique telle que nous la pratiquons se présente de la manière suivante :

La processus d'innovation synectique

Le processus d’innovation synectique

Problème donné : la personne qui apporte le problème le décrit d’une manière suffisamment claire pour qu’il soit compréhensible par chacun des participants. Questions et réponses souhaitées pendant la présentation.
Analyse par « expert » : les personnes présentes donnent leur solution, si elles ont déjà rencontré ce problème. Elles peuvent aussi lister ce qui n’a pas marché. Le propriétaire du problème peut engager le dialogue à ce moment : « j’ai déjà essayé cela ».
Problème compris : quelques participants expriment le problème tel qu’ils l’ont compris suite aux deux premières phases. L’animateur choisit une des formulations proposées, avec l’accord du propriétaire.
Analogie (I) : l’animateur demande aux participants de proposer des analogies du problème compris. Il en choisit une qui lui semble la plus pertinente.
Analogie personnelle : l’animateur demande alors aux participants de se mettre dans la peau d’une des parties de l’analogie précédente. Par exemple, si l’analogie I est « le champ de maïs exposé aux intempéries », l’animateur demande de se mettre « dans la peau » d’un plant de maïs et d’échanger autour de cette expérience.
Titrage : l’animateur demande aux participants de créer le titre d’un livre ou d’un filem qui, en quelques mots,s’inspire de l’analogie personnelle. Ce titre doit comporter une contradiction. Par exemple : « le clan des solitaires ».
Analogie (II) : l’animateur demande aux participants de proposer des analogies à partir du titre précédent. Il en choisit une qui lui semble la plus pertinente.
Analyse : l’animateur invite les participants à examiner en détail le fonctionnement de l’analogie énoncée à la phase précédente.
Application forcée : l’animateur demande aux participants comment l’analogie pourrait aider à résoudre le problème initial. Le propriétaire du problème note ses points de vue novateurs.
Création d’un point de vue novateur : le propriétaire du problème exprime les nouveaux points de vue  qu’il a sur son problème, et les pistes de solution qu’il retire de la session.

Est-ce que ça marche ?

Récemment, Lateral a eu l’opportunité d’animer deux ateliers de pratique créative lors de la journée plénière d’Alter-Ego consacrée à la co-créativité2. J’animais l’atelier consacré à l’approche synectique, et Étienne Colllignon, partenaire de Lateral, en animait un autre basé sur  la créativité par le dessin.

Le challenge était de produire des points de vue nouveaux, ou mieux des pistes de solution pour un problème pratique apporté par un des participants à l’atelier. Le tout en vingt minutes. Oui oui, vingt minutes, vous avez bien lu. Sur les quatre ateliers successifs, trois ont mené à des pistes de solution novatrices et un atelier a mené à un changement de point de vue.

Difficile d’espérer mieux en un si court laps de temps. Une approche synectique classique peut demander de quatre heures à un jour d’atelier, en fonction de la complexité du problème et du nombre de participants (de 7 à 12).

Les études de référence

La synectique, c’est tout d’abord huit ans de recherches sur le sujet de l’innovation. Commencées en 1944, elles ont été finalement appliquées chez Arthur D. Little en 1951-1952. W. Gordon a publié son livre de référence « Synectics: The Development of Creative Capacity » en décembre 19611. Le dernier article public décrivant l’approche a été publié en 1967 « The Operational Mechanism of Synectics ». Puis vient la création de Synectics Inc. et le passage de cette approche en mode privé. Les développements qui ont encore lieu sont réservés aux praticiens de la société Synectics Inc.

Plus d’information ?

L’article suivant, en français, est une bonne référence pour qui veut aller plus loin : Les démarches analogiques et métaphoriques, par Guy Aznar

Alors, prêt pour l’innovation synectique ?

Patrick.3
Lateral, les activateurs de management juste.
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1La version française de 1965 et l’originale sont toutes deux épuisées. La version originale peut toujours s’acheter d’occasion sur amazon.com
2Une superbe initiative qui montre toute la vitalité de la Chambre de Commerce et de l’Industrie CCI-LVN. Merci à Jane Betsch pour sa confiance et son organisation sans faille.
3Le titrage de cet article est un clin d’oeil à la phase de titrage de la méthodologie : trouver un titre comprenant une contradiction.

11 septembre 2014
par Patrick
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Quand l’équipe se fait efficace : le principe du cercle dynamique

Quoi de plus banal aujourd’hui qu’une équipe qui se sent dépossédée de son avenir ? Quoi de moins motivant aussi que de se référer à des objectifs imposés « d’en haut » ? Avec quel impact sur l’efficience de l’équipe ?

La gouvernance dynamique recrée l’équipe efficace au travers d’un apport de sens par l’équipe elle-même. Après la décision par consentement, le cercle est le nom que la gouvernance dynamique attribue à l’équipe dans son deuxième principe.

Pourquoi utiliser le nom de cercle ?

Parce que le cercle est un mot très symbolique – d’autres ont préféré dans le passé celui de table ronde – et qui est utilisé ici à juste titre car, dans l’équipe  sociocratique, chacun a la même importance. C’est le lieu nécessaire où chaque individu a le droit à la parole et à l’écoute, indépendamment des structures organisationnelles et hiérarchiques.

Le cercle, c’est une structure qui permet de mettre sur pied une équipe gagnante.

Qu’est-ce qu’un cercle et où le trouve-t-on ?

Les cercles « se collent » à l’organisation existante, ils respectent la structure en place. Tous les membres d’un service, par exemple, sont membres de droit du cercle correspondant.

Comment décide le cercle ?

Quand le cercle se réunit à propos de sujets politiques, comme la résolution de problèmes, les échanges d’idées, la résolution de conflits, la mise au point de stratégies, tous ses membres sont sur le même pied, y compris le manager opérationnel du service, et les décisions sont prises, sans surprise,  par consentement.

Quand il s’agit de traiter des problèmes opérationnels et les affaires au jour le jour, les décisions concernant le cercle se prennent de toute manière que le cercle juge efficace : autocratie, vote majoritaire, majorité des 2/3… tant que la décision sur la manière de décider est prise par consentement.

Mais où est la logique, alors ? En fait, toute décision opérationnelle est cadrée par la politique qui elle, est définie par consentement.

Quelles sont les fonctions nécessaires pour qu’un cercle fonctionne bien ?

Les fonctions du cercle qui assurent son bon fonctionnement sont au nombre de quatre :

  1. Le responsable opérationnel : il est choisi par le cercle supérieur, quand il y en a un. Il est là pour écouter. Il ne peut être ni facilitateur, ni représentant.
  2. Le secrétaire : il rédige l’ordre du jour, pour lequel il a le consentement du groupe, et rédige le compte-rendu. Il vérifie que tous les points sont traités. Il assiste le facilitateur sur le respect du protocole. Il tient le carnet de bord, la liste de tout ce qui a été fait par le cercle. Ce carnet de bord est rendu accessible à toute l’organisation.
  3. Le facilitateur : il assure le respect du protocole, notamment pour assurer la décision par consentement, et permet à chacun de s’exprimer et d’être entendu. Il s’eprime en dernier lors d’un tour de cercle.
  4. Le représentant : il représente le cercle au niveau supérieur. Il a la confiance des membres et n’a pas à se justifier au sujet des décisions auxquelles il a consenti. Il discute de l’ordre du jour de tous les cercles auxquels il appartient.

Le facilitateur, le représentant et le secrétaire sont choisis par consentement. Les profils souhaités et la durée de chacun des mandats sont à fixer avant l’élection.

Quelles ont les responsabilités du cercle ?

Chaque cercle est responsable d’établir sa vision – le monde idéal que le cercle peut contribuer à créer – et sa mission – qu’est-ce que le cercle fait pour atteindre sa vision.

Chaque cercle est également responsable de produire – les opérations – , mais aussi il établit ses propres directives – direction – et il évalue chaque étape de sa production et les objectifs associés – mesure -.  en opérant les mécanismes de rétro-action nécessaires sur ses directives. activités.  dynamique vient des boucles de rétro-action entre ses différentes activités.

direction-operation-mesure

La rétro-action entre la mesure et la direction constitue la partie importante de la dynamique, car c’est celle qui manque souvent dans la gestion classique des équipes. Cette manière de faire reste semi-autonome, car certains objectifs peuvent venir du cercle supérieur.

En pratique

En pratique, ce ne sont pas les mots (cercle ou équipe) qui font la différence, ce sont les comportements et les rôles de chacun, y compris le manager.

J’ai personnellement expérimenté le facilitateur et le représentant lors de mes deux dernières années comme manager, chez Solvay, et les résultats ont été épatants. Faire faciliter les réunions de mon équipe me permettait de prendre mon rôle de manager, et le représentant a été une aide précieuse à la fois lors de mes réunions avec ma hiérarchie, et lors du feedback à mon équipe. Avec du recul, je regrette de ne pas avoir utilisé la décision par consentement, et préféré soit l’autocratie, soit le consensus.

Que chaque équipe soit responsable de l’établissement de ses objectifs et de leur mesure, c’est pour moi du pur bon sens. Qu’elle soit également en charge de la direction des opérations est moins répandu, c’est souvent le rôle exclusif du manager, et que la rétro-action soit mise en place par l’équipe est encore plus rare. Pourtant, quelle simplicité et, à nouveau, quel bon sens dans cette manière de faire, n’est-ce pas ? Quand mon équipe a pris la direction des opérations, j’ai pu assurer le rôle de manager avec un contrat à mi-temps. Quelle belle preuve d’efficience, n’est-ce pas ?

Comme vous pouvez le lire, je crois que toute équipe peut emprunter de belles manières de faire au cercle sociocratique. Je pense principalement à pratiquer en équipe le processus de décision par consentement sur les sujets stratégiques et politiques, et à la désignation d’un facilitateur, d’un secrétaire et pourquoi pas d’un représentant vers le cercle supérieur.

Alors, prêt pour le changement ?

Patrick.
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19 juin 2014
par Patrick
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Décider par consentement, ou quand personne ne dit non.

Nous avons tous pu connaître des réunions où prendre une décision était difficile. Ce moment où par exemple deux choix différents opposent le groupe, majorité contre minorité, ou bien encore où vous sentez que quelques participants ne vont pas se reconnaître dans la décision finale… et bloquer le projet dans le futur.

Cette situation vous est familière ?

Mieux vaut ne pas en arriver là. Ici aussi, je préfère un peu de prévention à beaucoup de correction. Et améliorer la prise de décision par le groupe pourrait bien changer votre vie.

Dans mon expérience, les décisions sont souvent prises par consensus – l’accord positif et unanime -, parfois par vote et, si aucun accord ne semble possible, de manière finalement autocratique – une seule personne décide, le secrétaire, la présidente, ou encore le participant qui a parlé le plus fort.

Connaissez-vous la prise de décision par consentement ? Le consentement de chacun est obtenu quand plus personne n’a d’objection importante et argumentée à émettre par rapport à la décision à prendre. Aucune voix n’est prépondérante dans ce processus, chacun a droit à la même écoute.

Dans ce contexte, une objection est un cadeau que chaque participant fait au groupe, dans la mesure où elle est :

  • Importante : non prise en compte et levée, elle empêcherait la personne de travailler, ou d’atteindre l’objectif en cours. Le résultat du groupe pourrait en être fortement touché.
  • Argumentée : l’objection s’appuie sur des faits.

Et le participant soulevant une objection est la première personne à qui l’on va demander de la lever, c’est-à-dire de venir en force de proposition.

Observez aussi le besoin de clarté de l’objectif, nécessaire pour la prise en compte d’une objection. Sans vision claire préalable de l’objectif, difficile de dire quel sera l’impact de l’objection et donc difficile de la traiter.

En pratique, quel est le processus à appliquer pour décider par consentement ?

  1. Demander à la personne qui porte la proposition de la présenter.
  2. Effectuer un tour des participants de demandes d’explications.
  3. Effectuer un autre tour des premières réactions, en les maintenant assez brèves.
  4. Faire le tour des participants et demander à chacun s’il a une objection (importante et argumentée).
  5. Traiter l’objection1, d’abord par la personne qui la soulève, et ensuite par le groupe si nécessaire. Quand l’objection est résolue, la personne qui porte la proposition l’amende si nécessaire, et retour au point 4. Si l’objection n’est pas résolue après deux tours, elle est escaladée au niveau supérieur.
  6. Quand il n’y a plus d’objection, annoncer le résultat de la discussion.

Dans cette manière de faire, tout peut être dit, et d’ailleurs tout sera dit. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir un facilitateur expérimenté dans le groupe, et parfois même un facilitateur extérieur.

Oui, mais, Patrick… est-ce que ça ne prend pas beaucoup de temps d’écouter les objections de chaque participant ? Oui, cela prend du temps. En fait, il s’agit de prendre le temps ici… pour en gagner beaucoup plus tard – vous vous souvenez des « accords » de principe de certains participants qui mènent à un blocage long et pénible quelques semaines plus tard ?

Et aussi, toutes les décisions ne se prennent pas de cette manière. Le consentement est conçu pour les décisions importantes, qu’elles soient politiques ou stratégiques. Les décisions opérationnelles peuvent même se prendre de manière autocratique, si chacun y a consenti auparavant.

Allez ! En route vers de meilleures décisions ?

Patrick.

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1Il y a d’autres variantes disponibles pour le traitement des objections. Si elles sont nombreuses, il est possible de les noter au tableau et de les traiter par une discussion de groupe, dans laquelle le facilitateur demande au groupe de trouver les moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections notées.

12 juin 2014
par Patrick
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Une gouvernance qui remplace le « ou » par le « et », ca vous dit ?

J’ai envie de partager avec vous les traits saillants d’une formation à la gouvernance dynamique, aussi appelée sociocratie1, que je viens de suivre à Paris et qui était organisée par Fabien et Patricia Chabreuil2.

Formation à la sociocratiepar Patricia et Fabien Chabreuil

Patricia et Fabien Chabreuil lors de la formation à la sociocratie

Pourquoi un nouveau mode de gouvernance ?

Parmi beaucoup de raisons, voici les principales :  notre société et nos organisations se sont complexifiées à un point tel qu’il est devenu difficile au « top » de prendre des décisions applicables sur le terrain ; parce qu’il est possible de remettre du  « et » – la collaboration- à la place du « ou » -l’opposition, ou l’individualisme- ; parce que nous sommes trop éduqués pour accepter encore l’autocratie comme mode de gouvernance ; [ajoutez votre propre raison ici…].

La sociocratie, en quelques mots3, c’est une méthode pour nous organiser nous-mêmes à vivre et à travailler plus efficacement et plus harmonieusement. Elle peut être utilisée par une famille, une maison médicale, une équipe commerciale, une association de voisins, une entreprise voire une communauté tout entière.

Ce qui m’apparaît c’est à la fois la simplicité et la robustesse des principes fondateurs de la sociocratie, qui peuvent se décliner en quatre règles :

  1. La prise de décision par consentement : une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.
  2. Le cercle : un cercle correspond à chaque élément de la structure décisionnelle de l’organisation. Les cercles organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Chaque cercle est responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.
  3. Le double lien : un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le manager opérationnel du cercle.
  4. L’élection sans candidat : quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction donnée, le cercle procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.

Je vous propose donc, dans les jours et semaines à venir, un éclairage sur chacune de ces règles que nous avons eu l’occasion de vivre et leur utilisation pratique dans vos réunions, formations, animations d’équipe. Notez bien que ces protocoles, adaptés de la théorie des systèmes par Gerard Endenburg, sont accessibles publiquement.

Patrick.
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1du latin socius, associé ou compagnon, et du grec kràtos, souveraineté. La souveraineté des compagnons, ce n’est pas mal, hein !
2Les Chabreuil sont actifs dans les domaines de la gouvernance dynamique, de l’ennéagramme et de la spirale dynamique. Ils ont écrit plusieurs livres de référence sur ces différents sujets :

Comme vous pouvez le voir, aucun livre sur la gouvernance dynamique elle-même. Il est difficile de conseiller un livre en français sur le sujet. Si vous lisez l’anglais, je ne puis que vous recommander cet ouvrage de référence : We the People. Si vous lisez le néerlandais, je vous invite à visiter la bibliographie disponible sur le site de la sociocratie aux Pays-Bas.
Consultez également le site web d’IDEOdynamic, d’où j’ai repris les définitions ci-dessus, et qui est une source d’information remarquable.
3Traduit de l’américain, source We the People

21 mai 2014
par Patrick
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Tout est possible avec une petite touche de . . .

Le SOL Global Forum 2014 se termine par une question : « Quelle conversation voulez-vous apporter au monde maintenant ? ».

Nous avons trouvé la réponse dans ce beau poster, créé sur place par une cohorte de dessinateurs talentueux :

Tout est possible

Tout est possible !

Tout est possible avec une petite touche de bonheur, de confiance et de présence à soi. 

C’est tout le bon que nous vous souhaitons !

Anne & Patrick
Les activateurs de management juste.

21 mai 2014
par Patrick
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Avancer quand on est bloqué : Adam Kahane sur le pouvoir et l’amour

Ce matin, Adam Kahane a fait une intervention remarquable au forum de SOL.

Remarquable, parce son intervention tranche à la fois :

  • Par la manière : 10 minutes de présentation avec deux messages principaux, suivies de 19 minutes de questions et de réponses, vous reconnaîtrez là notre format favori, que ce soit en présentation ou en formation.
  • Par le contenu : une approche simple, et non simpliste, à la résolution de conflits par l’action.

Adam a partagé avec nous ses vingt ans d’expérience, ses vingt ans d’essais et d’erreurs, et dont il attend encore de savoir si certains essais seront ou non des réussites.

Nous nous trouvons tous bloqués à un moment ou à un autre dans des projets importants. C’est normal. En terme d’analyse systémique, nous faisons partie d’un système plus grand et plus complexe : nous ne parlons pas forcément avec les bonnes parties prenantes, nous utilisons des solutions qui ont marché avant, et qui ne fonctionnent pas … les causes sont multiples.

Adam Kahane nous offre deux voies principales pour avancer : le pouvoir et l’amour. Chacune a son côté positif et, si nous en abusons, son côté obscur. Ces deux voies s’appliquent autant à une organisation qu’à des individus.

  • Le pouvoir : utile en terme de mobilisation, d’énergie, de résolution de problème. S’il est utilisé à outrance, il se transforme en bulldozer, en destruction, en élimination des opposants.
  • L’amour : utile sous sa forme d’engagement, de collaboration, la faculté d’embrasser la situation. Utilisé à outrance, ce sera la manipulation (par amour), l’émasculation, voire la suffocation.
Le cycle de transformation sociale

Le cycle de transformation sociale

Nous avons chacun notre préférence, notre voie privilégiée. La pratique d’Adam Kahane montre qu’une bonne utilisation de ces deux voies est de s’en servir à la manière de nos deux jambes, en équilibre dynamique et l’une après l’autre, sans jamais aller trop loin dans une voie – ce serait marcher à cloche-pied !

Ses recommandations :

  • Utiliser les deux voies, ne pas fusionner.
  • Renforcer la voie où nous sommes plus faibles, et ne pas réduire la voie dominante (tentation permanente pour mieux s’entendre).
  • Garder un équilibre dynamique entre ces deux voies, il n’y a pas d’équilibre statique possible.

Ce qui va pousser le pouvoir à dégénérer, c’est le déni d’amour. Ce qui pousse l’amour à dégénérer, c’est le déni du pouvoir.

Power without love is reckless and abusive, and love without power is sentimental and anemic. Power at its best is love implementing the demands of justice, and justice at its best is power correcting everything that stands against love.

Martin Luther King Jr.

Comme le fait que l’amour puisse dégénérer en manipulation posait question,  il nous a donné un exemple : quand le responsable ou le facilitateur, pour des raisons qu’il estime justes, demande à un participant de laisser son point de vue de côté pour le « bien » du groupe, il estime que c’est de la manipulation.

Une image vaut un long post :

Adam Kahane - power and love

Adam Kahane – power and love

Inspiré ? Intrigué ? Prêt(e) à reconsidérer vos moyens d’action quand vous êtes bloqué(e). Nous le sommes !

Anne & Patrick
Les activateurs de management juste.